Неопределенность… Что может быть страшнее, но одновременно, что может более всего мотивировать к деятельности. Закон «Об образовании» предоставляет школе право выбирать подходы к оценке ученика. Да и само слово «ученик» приобрело новое значение. Теперь это не тот, кого учит учитель, а тот, кто сам постигает гранит науки и приобретает практические навыки. А ещё и выбирает, основываясь на том, что ему интереснее.

От всего этого не становится легче только одному человеку в школе – директору. И не известно, чтобы было бы с нашим образованием, если бы не директорский корпус. И очевидно, что было бы с нашим образованием, если бы все достижения за последние годы не легли на плечи директоров. Внедрение изменений – нелегкая задача, которую приходится решать руководителю в современных условиях. Нормативно-подушевое финансирование, ЕГЭ, профильная школа, безотметочное оценивание… Всего и не перечислить. И все это ложится ещё и на плечи учителей. Без изменений плохо. Нет движения – школа не развивается. А в новых экономических условиях это означает, что школа теряет ученика и авторитет в местном сообществе. Как не пропасть в этих условиях неопределённости? Преодолению этого повседневного явления, которое вошло в нашу жизнь не так давно, способствует воплощение в реальность миссии школы. В свете внедрения изменений она становится преобразующей практикой и превращается в конечный результат, который либо притягивает ученика и родителя, либо нет.

На мой взгляд, внедрение изменений – это искусство, сродни вождению автомобиля, где есть механизм и тонкое знание о том, как он действует: когда прибавить газ, когда включить кондиционер, а когда подогреть сидения и т. д. Водители, которые знают, как применять правила дорожного движения, становятся более успешными.

Внедрение изменений имеет две стороны – простую и сложную. Простая заключается в том, что новшества приводят к прогрессу. Без них неинтересно жить. Совершенствование учебного процесса, компетентностный подход… всё это отражает простую сторону изменений, которую можно выразить одним предложением: «Школа должна быть лучше!». Однако изменения имеют и обратную – сложную сторону – сопротивление новшествам.

Директор, который понимает, что стоит за обеими сторонами нововведений, выбирает подобно режиссёру сценарий, который привлечёт зрителя и позволит раскрыть таланты актёров. Не надо забывать ещё и про себя, чтобы использовать один из видов власти. Или подобно водителю, опираясь на правила дорожного движения и ситуацию на дороге, нажать на педаль. Хороший спектакль заканчивается всегда аплодисментами, любая дорога – конечным пунктом назначения. Внедрение изменений, как правило, превращается в процесс. Внедрение изменений можно было бы представить в виде дороги, которую выбирает лидер, и словно режиссер преобразует школу вместе с педагогами. Простая и сложная стороны внедрения изменений воплощаются в действиях, как со стороны руководителя, так и со стороны учителей.

Лидер говорит: «Сделаем это вместе!» «Нет! У нас высшее педагогическое образование…», – отвечают учителя. «Тогда сделайте это самостоятельно!» Педагоги идут и выполняют это самостоятельно. Через некоторое время лидер собирает их вместе. На лицах учителей грусть. «Ну что…Вы сделали то, о чём я вас просил?» – спрашивает он. «Мы делали это, но у нас получились другие результаты». «А как вы делали это?» – снова спрашивает руководитель. «Так, и вот так», – говорят учителя. «А о чём я говорил Вам?» «Вы говорили, сделаем это вместе!» «Так пойдите, и сделайте!» Учителя идут и через некоторое время возвращаются. На лицах их улыбки. Какое-то время все радуются успеху. Так продолжается несколько раз подряд, до тех пор, пока в школе не наступит умиротворение, а однажды к лидеру не постучится новая идея. Но что-то однажды подсказывает лидеру, что всё не так… И тогда он снова соберет всех вместе, и говорит: «Давайте сделаем вместе вот так!» Учителя могут отреагировать следующим образом: «Мы были такими глупыми… А ведь у нас высшее педагогическое образование…». Все вместе они рассмеются, пойдут и всё сделают. Жизнь в школе снова закипит, а лидер поймёт, что общее совещание совершенно не обязательное мероприятие и отдаст власти столько, сколько захочет каждый сотрудник. Награды и регалии посыпятся на школу снова и снова. Так будет происходить долго, до тех пор, пока однажды лидер не уйдёт из организации. На смену ему приходит другой лидер. Жизнь в школе на время затихает. А старожилы, собираясь изредка вместе в учительской, говорят: «А вы помните как мы делали это? На лицах учителей со слезинкой в глазах появится улыбка. …А через некоторое время директор школы соберёт всех вместе и скажет: «Сделаем это вместе!» Но это будет уже другой лидер, а после него останется другая школа.

Изменения нарушают принятый порядок. Как правило, услышав о новшествах или о том, что директора осенила какая-то новая идея, которую опять же внедрять педагогам, они начинают задавать вопросы: «А зачем это надо? Где взять информацию? Что мне за это будет?» и возникает масса проблем, которые совсем не входили в планы лидера.

Изменения не происходят по приказу. Перемены в организации случаются не только потому, что один человек или даже несколько руководителей пожелали этих перемен. Они происходят вследствие комплексного взаимодействия обстоятельств, политических и социальных сил, технических перемен, культуры организации, движущих сил и поступков как лидера, так и подчинённых. Причём внедрить изменения, если лидера только что назначали на должность директора, удастся не ранее чем через полтора года. Новый руководитель начинает работать в полную силу только через полтора-два года с момента назначения.

Любой человек на новом рабочем месте ведёт себя на первых порах достаточно беспокойно, а окружающие чувствуют себя несколько неуверенно. Поэтому собственно лидер не может управлять в полную силу. Значительно больше времени уходит на это у авторитарных руководителей. Влияние руководителей оказывается вовсе не таким, какого они бы хотели или ожидали. Успешные руководители интересуются реакцией на свои указания, действия и поведение, зная по опыту, что их поведение может быть воспринято не так, как они думают. Вы говорите одно, а люди слышат другое. Вполне может возникнуть и такая ситуация, что лидер сосредоточен на одном, а людей интересует что-то иное.

У английских менеджеров есть проверенный способ оценки прибывшего шефа: «Если в свой первый день новый шеф зайдёт ко мне в комнату и спросит о работе, значит, с ним можно работать. Если же он вызывает нас к себе в кабинет, мы уже знаем, что хорошего ожидать не приходится». Различие между намерением и реальным воздействием существует не потому, что руководители неумны или некомпетентны. Просто так устроено общение между людьми. Все действия лидера проходят через фильтры – других людей – и так или иначе понимаются этими людьми. И жаловаться здесь не на что.

Сами по себе перемены и взгляд на них также отличаются. Если заглянуть на страницы учебников по организационной культуре или поведению, то обнаружить такие различия не составит труда. Взгляд первый – организация – это большой корабль, который пересекает спокойное море. Капитан и его команда уже сотни раз совершили путь по одному и тому же маршруту. Однако время от времени корабль попадает в шторм, с которым нужно как-то бороться. Капитану корабля, каждый раз, оказываясь в такой ситуации, приходится принимать те или иные решения и вносить изменения. Меняя курс и маневрируя парусами, экипаж добирается до тихой гавани. Таким образом, перемены в организации рассматриваются как нарушение сложившегося положения вещей, допустимое лишь в исключительных случаях.