Я это очень хорошо прочувствовал на себе, когда на 10 или 11 «Улыбке радуги» инвентаризация показала -470.000 руб. И это после 1 месяца работы! Было очень больно. Мне, конечно, говорили, что покупатели воруют. Но меня обчистили собственные продавцы. Я это выяснил потом. И это я им дал возможность украсть. Это не они не делают, это я им дал возможность не делать.

С этими 90 % разобрались: процессы прописать, процессам обучить и автоматизировать контроль исполнения этих самых процессов. Что же делать с людьми предпринимательского мышления? Для них и для людей поддержки работают схожие правила.

Итак, первый шаг, который вам надо сделать – это составить структуру своей компании. Я знаю, что вы уже 100 раз слышали это слово «структура», «функциональная структура». Поэтому стискиваем зубы и всё-таки её составляем. Возьмите листочек бумаги и пишите: 1 квадратик – собственники, под ними – генеральный директор. Какие обязанности у генерального директора? У него 2 обязанности – выполнять финансовый план и поддерживать безопасность бизнеса. Для того, чтобы он выполнил финансовый план, у него есть маркетинг, продажи и производство продукта, логистика. Я понимаю, что вам это скучно и выглядит это всё далёким от практики. Но для сильных людей это очень важно. Им важно, чтобы не было хаоса и бардака.

Это отнимает их время, это раздражает их. Они хотят чёткого понимания, кто за что отвечает и как всё это работает. Поэтому наша с вами задача – этот порядок навести, даже если нам кажется, что это «не царское дело».

Итак, первый шаг – создать структуру на страничке: кто с кем, кто под кем, кто за что отвечает.

Второе: каждую из этих функций (а мы говорим о бизнесе прежде всего как о наборе функций) оцифровываем. Что значит оцифровать? Ну, например, понятно, что генеральный директор компании отвечает за финансовые результаты компании. Соответственно, ответственность генерального директора – это исполнение финансового плана. Например, бюджета, доходов и расходов. Это всё – цифры, и они на его совести.

Дальше, например, маркетинг. Я всегда говорю, что маркетолог должен отвечать за 3 цифры: план покупок, стоимость лида, и конверсия из лида в сделку. Да, я утверждаю, что маркетолог должен так же как и продавцы отвечать за конверсию лида в сделку с тем, чтобы это были релевантные лиды. Если он отказывается за это отвечать, то компетентность его под вопросом или он не верит в продажи. В этом случае предложите сделать аудит воронки продаж и показать, где сливаются лиды. Так и поймете – либо он профессионал, либо рисователь красивых картинок. Нет, маркетинг – это цифры. Уже потом творчество и всякие волшебные чудеса. Если же это, например, продуктовый маркетолог, то его обязанность создавать новые продукты. Тут немного сложнее, но и его мы измеряем.

Я предлагаю такой показатель, как процент валовой маржи. Это то, что прямо зависит от качественного запуска новых продуктов. Потому что если мы не будем запускать новые продукты, то мы будем «сливать» нашу маржинальность. Какой любимый способ конкуренции сегодня? Мы делаем так же как он, но дешевле. Поэтому все много работают, но мало зарабатывают. Как белки в колесе. Чтобы не попасть в это же колесо, я предлагаю вам в маркетинге зафиксировать 2 основные функции. Это продуктовый маркетинг – создание новых продуктов (его мы измеряем через работу, через маржинальность, через развитие валовой маржи) и лидогенерация (четыре цифры – план, факт, количество лидов, стоимость лида).

Теперь о продажах. Продавцов делим на две части: охотники и фермеры. Их тоже необходимо оцифровать. Охотники – это менеджеры активных продаж. Как его измерять? Выполнение плана по количеству новых клиентов, выполнение плана по обороту. Фермер или аккаунт-менеджер – план-факт оборот, план-факт валовая маржа и дебиторская задолженность.

Шаг 1 – структуру прописать, 2 – оцифровать параметры оценки, 3 – привязать доходы этих ключевых сотрудников к выполнению плановых показателей. Тогда начинает всё работать.

Да, какие-то минимальные оклады. В каждом регионе они свои. Но всё остальное – привязать к выполнению цифровых показателей. Также я советую убрать «потолок» зарплаты.

Первое – ваш бизнес должен быть интересным. Он должен быть с амбицией, в нём должен быть потенциал на изменения мира. Сильные люди не хотят работать в какой-нибудь кофейне. Они не хотят работать в шиномонтаже. Они хотят работать в чём-то интересном, в том, где они уже смогут реализовать себя, где их ждёт решение интересных задач. Поэтому, посмотрите внимательно, пожалуйста, на свой бизнес. И если это компания по продаже бетонных блоков, то сильного человека будет очень и очень непросто найти. Придется ему много платить. Потому что если хотите найти сильного человека, то ему всегда будут интересны сильные задачи в сильной компании.