На рисунке, где собственник изображен в окружении стейкхолдеров, не зря показано, что семья и бизнес тянут его в разные стороны. В России бизнес еще не научился работать на консолидацию семьи, как это бывает в странах с развитой системой преемственности. Если для собственника семья важнее бизнеса, то он постепенно начинает всё меньше времени тратить на бизнес и всё больше – на семью и/или заранее готовит преемника, ради которого готов поступиться частью своей власти в компании. Обычно для этого собственник создает правила и в бизнесе, и в семье, которые приходится соблюдать и ему самому. Если для бизнеса правила записывают в уставе и других внутренних нормативных документах, то примером такого документа в семье является семейная конституция. Но об этом – в главе 4.

Когда мы помещаем собственника в центр схемы, то первым делом видим, что компания является лишь одним из его стейкхолдеров. Нужно ли в таком случае особо выделять интересы компании и определять ее как самостоятельного стейкхолдера? На мой взгляд, это необходимо, чтобы в процессе принятия решений отличать интересы компании от интересов других стейкхолдеров.

Компания, в отличие от человека, не самостоятельна. Обсуждение ее интересов стейкхолдерами можно сравнить с обсуждением спорящими родителями интересов ребенка. Поскольку ребенок сам не может выразить свой интерес, за него это делают взрослые. Ребенок же в такой ситуации является их стейкхолдером (лицом, заинтересованным в принятии решения, в той или иной мере соответствующего его ожиданиям). Наличие интересов у ребенка формирует интересы родителей. Подобно этому интересы стейкхолдеров компании формируют ее интересы. Поскольку собственник – ключевой стейкхолдер, то закономерно, что его интересы больше всего влияют на формирование интересов компании.

Компания становится стейкхолдером собственника как минимум в трех ситуациях:

 при выборе владельческого сценария;

 при выборе вида власти;

 при выборе формата работы над созданием стратегического видения развития компании.

 ГЛОССАРИЙ

Видение – образ бизнеса в достаточно далеком, но определенном по срокам будущем, соответствующий представлениям собственника о развитом бизнесе.

Владельческий сценарий (форму владения) выбирает собственник, учитывая пожелания семьи. Если семья хочет продать бизнес вместо наследования или не хочет превращения непубличной компании в публичную, то собственник должен с этим считаться, потому что наследники всё равно поступят по-своему, как только получат такую возможность. Иногда приходится специальными владельческими инструментами, например наследственными или иными фондами, ограничивать будущую власть наследников [30] .

Виды власти или управления, которым отдают предпочтение собственники, можно условно назвать «конституционным» и «самодержавным». Подробнее мы обсудим их в следующих разделах этой главы.

Собственник также определяет формат работы для формирования стратегического видения развития компании. Первый раз он формулирует видение в одиночку, до создания компании, когда ему еще не с кем делать это совместно. Он может советоваться с другими людьми, но всю ответственность за принятое решение берет на себя. Поскольку собственник самостоятельно формирует видение, впоследствии ему придется либо найти сотрудников, разделяющих его, либо переформулировать видение с учетом мнения сотрудников. Если он этого не сделает, ему придется мириться с разобщенностью взглядов на будущее компании, что в лучшем случае замедлит ее рост и/или развитие, а в худшем – погубит бизнес. Компания в этом вопросе полностью зависит как от способности собственника вступать в диалог с миноритарными партнерами, если они есть, и нанятыми сотрудниками, в том числе членами совета директоров, так и от его способности слышать других людей.

Выше мы говорили, что судьбоносные для компании юридические решения (реорганизация, ликвидация, изменение устава и т. д.) может принимать только собственник, поскольку это его юридическое право, а в некоторых случаях – управленческая обязанность, которую невозможно делегировать. Без подобных решений компания не способна развиваться и успешно конкурировать.

Корпоративное право не принуждает собственника принимать стратегические решения. Как мы помним, если он не хочет или не может воспользоваться правом на принятие стратегических решений, то и не обязан этого делать, но в таком случае ему необходимо создать в компании специальный орган, отвечающий за принятие данных решений. Обычно таким органом становится совет директоров. Состав СД формируется собственником, однако может включать не только его самого, но и менеджеров и внешних членов. Если собственник является создателем компании, то он наверняка оставляет за собой право принимать стратегические решения или, по крайней мере, участвовать в работе стратегического органа управления.

Обратите внимание, что совет директоров принимает стратегические решения относительно компании, а не собственника, однако учитывает его хотения и влияние стейкхолдеров на компанию. В этом случае собственник, принимающий стратегические решения, самореализуется не как человек, а только как бизнесмен, то есть лишь в одной из областей своей жизни, в единственной из возможных ролей. На остальные вопросы собственнику приходится искать ответы самостоятельно.

Если собственник сам является членом совета директоров, он по закону становится обязанным принимать решения не в своих интересах, а в интересах компании (фидуциарная обязанность) и с учетом интересов кредиторов [31] . Однако интересы компании вовсе не тождественны интересам собственника. Типичный пример такого расхождения – дивидендная политика, при которой на дивиденды направляется существенная часть прибыли, что оставляет компанию без денежных средств, необходимых для реализации стратегии или расчетов с кредиторами.

Если бизнес успешен, собственник начинает думать, что делать дальше. Управлять или не управлять лично? Выйти из управления? Передать бизнес наследнику или продать? Если передавать, то как? Чем заниматься после выхода из управления компанией?

На мой взгляд, собственник может делать что угодно, лишь бы не по принуждению, а по собственному желанию, как и полагается «субъекту хотения». Он может лично управлять компанией до конца жизни, а может перейти к роли владельца-капиталиста, требующей меньше времени и дающей больше возможностей для других активностей. Печально, если собственник хочет стать «домовладельцем», но не знает, как распрощаться с ролью «домохозяина», поскольку в этом случае о выборе говорить не приходится.

Суть моей работы в качестве консультанта состоит в том, чтобы помогать собственникам обеспечивать себя вариантами выбора, а это невозможно делать, не размышляя категориями вечности. Требовать подобного от собственника, чьей компании без году неделя, бессмысленно – нет гарантии, что компания выживет на рынке. Думать, как передать ее внукам, – всё равно что делить шкуру неубитого медведя. Собственник не хочет этого делать, и его можно понять. Но если компания прошла этап становления, у него появляется возможность задуматься о том, как ему стать свободным от бизнеса, а бизнес сделать независимым от себя. Разве это не напоминает размышления ответственного родителя о судьбе своего ребенка?