Внутренний голос меня и здесь не обманул, хотя я понимала, что иду на риск. Только рискнула в этот раз уже в другом качестве. На тот момент я была управленцем и чувствовала в себе силы создать, организовать, запустить. Этакий внутренний вопрос подстегивал меня: «А не слабо?» Оказалось, и здесь не слабо! За 12 лет работы в «Аяксе» команда под моим руководством вышла в лидеры на рынке отрасли. Теперь я являюсь управляющим директором этой компании и горжусь тем, какой путь пришлось пройти. Да, было сложно, но интересно!

Поэтому о себе я всегда говорю: «Я нанятый управленец, который лучше всего в жизни умеет… управлять».

Возможно, вы подумали, что это очередная история успеха? Но нет. На самом деле моя история – пример длительного поиска своего пути. И я очень благодарна судьбе, что она меня всегда направляла, вела в нужную сторону. Хотя, честно говоря, ее методы порой были жестковаты. Зато сейчас я там, где должна быть.

Оглядываясь назад, не стесняюсь признаться в том, что и я проявляла слабости. Да, я сомневалась, но, в конце концов, всегда делала шаг вперед! Да, я боялась, но брала неизменно высокую планку. Да, мне многие кричали вслед: «Что ты делаешь?», но я верила в себя и одновременно позволяла себе ошибаться. А самое главное, с верой в себя появилась цель, и я неустанно следовала ей. Если ты нашел сам себя, то уже не боишься ошибиться и знаешь цену риска. И тогда в итоге ты познаешь искусство и науку управления, которой не выучиться ни в одном вузе. Только опыт, твердая уверенность в себе и четкая цель.

Поэтому мне бы очень хотелось, чтобы моя книга в первую очередь не учила вас управлять, выстраивать отделы продаж, маркетинг, измерять KPI сотрудников и пр., что, безусловно, важно, а прежде всего помогла вам узнать самого себя. Улучшить сильные стороны и компенсировать ими недостатки. Увидеть свои ресурсы, возможности и превратить ограничения в инструменты развития. Управление другими начинается с управления собой, и только потом уже идут организация и управление всеми бизнес-процессами. Это нелегко. Но на это стоит потратить свое время. Ведь, когда вам будет понятна цель, двигаться в выбранном направлении будет проще, руководствуясь тем, что вы уже на правильном пути.

О чем мечтает каждый управленец? Конечно же, о том, чтобы сотрудники выполняли поставленные задачи, а лучше перевыполняли план. Причем досрочно. Разве не так?

Тогда появляется следующий вопрос: как добиться этого?

Очевидно, чтобы управлять людьми и процессами, нужно в первую очередь управлять собой, т. е. обладать определенным набором качеств и эффективно их применять. А если таких качеств вообще нет в арсенале? В каком направлении двигаться и как вырабатывать их в себе?

Чтобы ответить на эти вопросы, поговорим о том, каким должен быть управленец и какого стиля управления придерживаться.

В современной литературе можно встретить описание различных стилей управления. Я намеренно выделю пока всего два подхода, диаметрально противоположных.

Первый – так называемый жесткий менеджмент.

Его принцип очень прост: управленец действует по выработанным схемам и ставит формализованные цели своим сотрудникам, их достижение жестко контролируется, за ошибки следует наказание.

Сотрудником движет страх, управленец же действует по принципу механизированного станка: чем выше давление, тем больше результаты.

Данная модель, действительно, работает. И вполне эффективно! Забегая вперед, скажу, что не надо изображать из себя соковыжималку. Можно добиться лучших результатов, не усиливая давление и контроль.

Мы еще к этому вернемся, а пока поделюсь своим опытом.

К сожалению, почти все управленцы проходят стадию «жесткого управленца». И это нормально. Я тоже не исключение. В начале своей карьеры я придерживалась именно такой модели и была в ней уверена.

Мне казалось, что моя работа заключалась в том, чтобы максимально доступно сформулировать задачи сотрудникам, а потом строго спросить с них. Чем более жесткий и структурированный каркас управления я выстраивала, тем надежнее и крепче мне представлялись мои позиции.

Разумеется, такое управление приносило свои плоды, но слишком дорого мне обходилось: компания подчас теряла талантливых сотрудников, совершались ошибки, все происходило с каким-то надрывом… Чем жестче было мое управление, тем больше тратилось энергии, которую все труднее было восполнять.

Бывает такое напряжение, что гормоны стресса зашкаливают в крови и просто перестаешь замечать, что вообще происходит вокруг, с окружающими людьми, с самим собой. Я так проработала несколько лет. Но однажды поняла, что дальше так продолжаться не может – нужно что-то менять, пока внутри все не сгорело.