Но предприятию важно не столько наличие контрактов, сколько поступление денег по ним. Чем крупнее контракт, тем больше поводов устроить праздник. Поэтому было бы разумно направить усилия менеджера в сторону крупных операций, а не размениваться, как говорят полиграфисты, «на визитки». Для такого случая устанавливаем показатель ОП 4 – рост общей суммы закрытых 2 за отчетный период контрактов, для которого опять же удобнее простое числовое выражение: пусть над столом у менеджера будет висеть табличка с надписью «+ 1 000 000», и пусть он в конце недели зачеркивает нули после единицы.

На этом этапе менеджер уже может считаться опытным, а если его объем продаж близок или выше среднего значения по отделу, то даже успешным. Значит, с ним можно разговаривать о более сложных вещах, например, расчетной маржинальности контрактов. Компанию ведь интересует не только оборот, но и финансовый результат. На конечную прибыль менеджер не имеет возможности влиять, но вот на некий промежуточный финансовый результат контракта, условную грязную маржу – может. На нее влияет скидка, которую дает менеджер в рамках своих полномочий или выпрашивает у руководителя, точность подготовки технического задания, позволяющего избежать ошибок или задержек в производстве, выбор предпочтительной целевой аудитории и другие аспекты деятельности менеджера. Этот показатель, который мы обозначим ОП 5, удобнее устанавливать в форме % значения и вычислять как среднее по учитываемым контрактам.

Перечислим KPI для менеджера по продажам:

ОП 1 – увеличение клиентской базы

ОП 2 – увеличение количества коммерческих предложений

ОП 3 – количество активированных контрактов (эффективность деятельности)

ОП 4 – рост общей суммы закрытых контрактов

ОП 5 – рост расчетной маржинальности контрактов

Формула для расчета заработной платы в этом случае может выглядеть следующим образом:

ЗП = БО + БО х (К1хД1 + К2хД2 + К3хД3 + К4хД4 + К5хД5) х Кбо

Где БО – базовый оклад,

Кбо – процент премии от базового оклада.

К1… К5 – коэффициенты KPI, определяющие важность показателя в иерархии применительно к данному рабочему месту. Эти коэффициенты в сумме должны быть быть от 0 до 1 и устанавливаться в зависимости от того, как руководитель представляет рынок и возможности конкретных сотрудников отдела достичь необходимого для компании результата. Например, для новых сотрудников К1 может быть равен 1, а все остальные не играть никакой роли и приравнены к 0. Показатель ОП1 целесообразно вводить по окончании испытательного срока менеджера. Но если ему была передана уже существующая клиентская база, то в зависимости от ее состояния и коммерческой ценности можно использовать и остальные показатели. А для успешного менеджера к 0 может быть приравнен К1, поскольку у такого менеджера может не быть времени на работу по привлечению новых клиентов, и все свои усилия ему целесообразно направлять на уже существующих клиентов.

Д1… Д5 – коэффициенты достижения установленных показателей, вычисляемые как отношение достигнутого результата к установленному.

Пример расчета заработной платы

Примем БО = 10 000 р.

Кбо = 100% = 1

К1 = 0,5, К2 = 0,5, К3 = 0, К4 = 0, К5 = 0

На текущий месяц были установлены показатели только 1 и 2.

Перед менеджером была поставлена задача, обрабатывая входящие звонки в компанию, получить первичную информацию о 50 новых потенциальных клиентах и занести ее в базу данных согласно правилам компании. Но благодаря умению менеджера разговорить собеседника был достигнут показатель 55, или Д1 = (55*100/50)/100 = 1,1, то есть рост 10%.

При этом, поскольку менеджер уже прошел испытательный срок, перед ним была поставлена параллельная задача периодически возвращаться к потенциальным заказчикам, уточнять их потребности, подталкивая к решительным действиям, и достичь показателя в 5 коммерческих предложений. Но удалось пробудить лишь четырех клиентов 4, то есть Д2 = (4*100/5)/100 = 0,8, невыполнение на 20%

Итого ЗП = 10 000 + 10 000 х (0,5х1,1 + 0,5х0,8)х1 = 19 500.

Если бы руководитель принял решение, что для компании реальные продажи важнее формирования клиентской базы, то он мог бы иначе оценить важность показателей, например, установить К1 = 0,1, а К2 = 0,9.

Тогда ЗП = 10 000 + 10 000 х (0,1х1,1 + 0,9х0,8)*1 = 10 000 + 10 000 х (0,11 + 0,72)х1 = 18 300.

Как видите, разница в заработной плате менеджера в двух описанных случаях составила 1200 рублей, а разница с максимальной в этом алгоритме з/п в 20 000 составляет минус 500 или минус 1700 рублей, или -2,5% и -8,5%. Но если бы менеджер нашел в себе силы и занес бы в базу данных не 55 новых клиентов, а 80, то его заработная плата составила бы 10 000 + 10 000 х (0,1х1,6 + 0,9х0,8)х1 = 18 800, а если бы при этом еще бы и выполнил план по коммерческим предложениям, то заработная плата составила бы 20 600, то есть был бы рост на 3%.

«Презумпция адекватности» предполагает, что менеджер по продажам должен понимать язык цифр, и такой результат направит его мыслительные процессы в сторону устранения этой отрицательной разницы. При этом в первом случае он будет уделять равное значение достижению обоих показателей, либо тому, который ему по его личным качествам легче достичь, а во втором случае он быстро сообразит, что вкладывать усилия в продажи для компании и для него лично выгоднее, чем заниматься наполнением базы. Но если у него есть время, которое он обычно тратит на кофе с коллегами, то лучше его использовать все же для работы.