Шрифт:
42 млн американцев работают в компаниях со штатом в пять тысяч сотрудников и более. Сколько среди них по-настоящему предприимчивых, остро мыслящих людей? Очевидно, немало. Увы, ни одному из этих потенциальных Цукербергов не повезло встретиться со своим Эдуардо Саверином, который бы рискнул одолжить ему капитал. А ведь у компаний, в которых они работают, этот капитал есть. Но скорее он будет потрачен на развитие лидерства для CEO, а не на стимулирование предпринимательского духа в сотрудниках.
1. Есть ли у вашей компании план участия в прибыли? Если нет, добейтесь его внедрения. Он должен быть доступен каждому сотруднику. Участие в прибылях должно повышать среднюю зарплату сотрудников на 10 % (в хороший год). Связь между заработком и вкладом в общее дело должна быть безусловной и очевидной.
2. Как только у каждого подразделения появляются реальная прибыль и убыток, увеличьте долю вознаграждения по результатам работы. Вознаграждение может быть и групповым, и индивидуальным. Производительность выше среднего обеспечивает и вознаграждение выше среднего.
3. Пусть каждое подразделение составляет полноценный отчет о прибылях и убытках. Команды «на переднем крае» могут иметь более широкие полномочия по принятию решений. На них возлагается ответственность за стратегию подразделения, операции и персонал.
4. Дайте подразделениям право согласовывать цены на централизованно предоставляемые услуги и отказ от них, если это невыгодно.
5. Сокращайте корпоративные накладные расходы и перестаньте определять цели на основе подробных ключевых показателей эффективности: чаще всего они навязаны сверху искусственно, не отражают реальной картины, не оставляют простора для инноваций на местах.
Перед уходом в отставку Джим Снабе, со-СЕО крупнейшего немецкого разработчика программного обеспечения SAP, обнаружил: в своей компании более 50 тысяч KPI, которыми охвачено 100 % рабочих мест. Это привело СЕО в ужас: «У нас множество уникальных людей, а мы предложили им сдать мозги на хранение».
Самая неэффективная экономика – та, что планируется централизованно. Так было в СССР – это, помимо прочего, его и сгубило. Кажется, все это понимают, но компании-бюрократы неизменно подчиняются командной логике. Ключевые решения, которые могут обернуться самыми разными последствиями, принимаются на самом верху небольшой группой менеджеров и не подлежат обсуждению. Возникает парадокс: чем больше масштаб решения, тем меньше людей может его оспорить.
Конец ознакомительного фрагмента.