Шрифт:
Непобедимая компания
Станьте неудержимыми, одновременно управляя портфелем существующих бизнесов и исследуя серию новых перспективных двигателей роста. Познакомьтесь с практичными инструментами, включая карту бизнес-портфеля, показатели эффективности инноваций, карту культуры и библиотеку паттернов бизнес-модели.
Инструменты командной работы
Познакомьтесь с пятью полезными инструментами совместной работы и управления изменениями для успешного внедрения новых бизнес-моделей. Сделайте каждый инновационный проект успешным с помощью карты слаженности команды, командного соглашения, локатора фактов, карточки уважения и руководства по неагрессивному изложению требований.
Основы
Что мешает командам работать и как добиться более высоких результатов
«Разговор – это технология лидерства».
50 %
совещаний считаются непродуктивными и пустой тратой времени.
Atlassian [1]
1
“You Waste a Lot of Time at Work,” Atlassian, www.atlassian.com/time-wasting-at-work-infographic.
75 %
кросс-функциональных команд неэффективны.
Бенам Табризи «75 % кросс-функциональных команд неэффективны»
Harvard Business Review, 2015
$37 млрд
тратят американские компании на оплату рабочего времени, проведенного на ненужных совещаниях.
Atlassian [2]
29 %
2
Там же.
проектов успешны.
Отчет CHAOS Report, The Standish Group, 2019
10 %
участников согласны с составом команды (в 120 командах).
Дайан Кутю «Почему команды не работают», Harvard Business Review, 2009
95 %
сотрудников компании не знают или не понимают ее стратегии.
Роберт Каплан и Дэвид Нортон «Офис стратегического управления», Harvard Business Review, 2005
66 %
работников в США ведут себя пассивно или самоустраняются от работы.
Джим Хартер, Gallup, 2018 [3]
1/3
плодотворного вклада в совместную работу вносят всего 3–5 % сотрудников.
Роб Кросс, Реб Ребеле и Адам Грант «Перегруженные сотрудничеством», Harvard Business Review, 2016
Что мешает командам работать
3
“Employee Engagement on the Rise in the U.S.,” Gallup, news.gallup.com/poll/241649/employee-engagement-rise.aspx.
Команды неэффективны, когда их члены работают рядом друг с другом, а не совместно. Причина нередко кроется в нездоровой атмосфере и плохо согласованных действиях команды.
Работать рядом друг с другом – весьма утомительное занятие. Бесконечные совещания и стремительно растущие бюджеты из-за плохих результатов обычно встречаются в плохой рабочей обстановке, когда большинство членов команды работают очень напряженно и чувствуют себя изолированными и неудовлетворенными. Согласно опросам, именно такой (без преувеличения) и является повседневная жизнь многих членов команд.
Мы способны не просто работать рядом друг с другом. Мы можем работать совместно, и тогда нам удается добиться почти невозможного. Это не всегда очевидно, но в такие моменты мы превращаемся в «высокорезультативную команду». Это становится понятно в ретроспективе, поскольку хорошие результаты накапливаются постепенно.
Нам приходилось работать с командами обоих типов, и эта книга содержит знания, накопленные за последние 20 лет. Главный вывод состоит в том, что совместные успехи и провалы во многом определяются тем, насколько хорошо мы управляем своими повседневными взаимодействиями на двух уровнях: