Соответственно, бизнес вырастает, задач появляется много. Они вроде бы все учитываются, но существует такое ощущение, что очень часто специалисты находят свою нишу, находят своё определенное поведение внутри компании. И текущие схемы мотивации просто не действуют. Мы поручаем выполнение какой-то задачи специалисту, здесь он уже прекрасно понимает, что если эта задача будет как-то отдельно замотивирована, оплачена, то он может ей заниматься, а может и не будет заниматься. Потому что он уже простимулирован на определенную схему мотивации. И здесь была и есть неэффективность. Плюс не устанавливались чёткие цели и задачи для каждого специалиста. Очень важно было понять, что представление специалистов о задачах, о том, что от них требуется, часто расходится с видением руководителя: то, что я поручил в моем понимании может оказаться одним, а в понимании специалиста – совершенно другим.

По системе оценки качества работы специалистов внедряли обзвоны, отзывы, жалобы. Эти механизмы работают, но они оценивают больше результат, они не всегда дают достоверно всестороннюю оценку работы сотрудника. Мы оцениваем результат работы, насколько клиент к нам лоялен, насколько ему понравился наш специалист. А насколько эффективно работал специалист, те критерии, которые дают информацию о результате работы – вот этого у нас не было.

Когда я увидел идеологию системы управления по целям, меня это очень заинтересовало, потому что в идеологии Александра Литягина присутствует сразу несколько направлений, совмещенных в одно. Это система управления показателями KPI, система управления Smart-задачами и часть, которая относится к управлению качеством и оценки работы специалиста. Причем, это является некой «Морковкой» для сотрудников. Мы можем установить цель для специалиста, кроме того, он видит способ её достижения. Естественно, любая компания стремится повысить эффективность, повысить прибыльность на том, что мы имеем сейчас.

Как IТ-компания, основной наш капитал – это мозги наших специалистов, это их уровень. И здесь очень важно понимать, что вы работаете с коллективом и этот коллектив – самая главная ценность компании. Чем более качественные у вас специалисты, тем более качественно вы сможете оказать услуги конечным заказчикам. Но здесь все задачи взаимосвязаны. И подготовить, и вырастить, и сохранить. Чтобы в компании вырос действительно профессионал, эксперт, тот, который будет востребован на рынке и он получал свою отдачу от работы в компании. Не только карьерный рост важен – важно, чтобы специалист понимал, что его реально слышат и оценивают. Вот это, наверное, было таким нашим моментом, когда мы поняли что нам действительно нужно изменяться. Нужно внедрять новые технологии, какие-то делать изменения, чтобы действительно объективно можно было с разных сторон оценить с специалиста (таб. 1).

Таб. 1. Цели и задачи проекта по внедрению Целевого Управления

Нашей целью была прозрачность. Чтобы специалисты могли оперативно увидеть, какие задачи перед ними стоят и какие результаты они получат, выполнив эти задачи. То есть они увидят свою мотивацию. Они увидят оценки и по каким критериям их оценивает руководитель.

Общаясь с разными компаниями я постоянно участвую в различных партнёрских мероприятиях. Я провожу много времени в общении с другими партнерами, изучая опыт коллег во франчайзинге, 1С. И этот опыт показывает, что очень многие компании делают шаги к внедрению Целевого Управления у себя. Один из партнёров компании рассказал мне об этой системе. Соответственно, изучив его опыт, посмотрев плюсы и минусы я заинтересовался, вышел на компанию Александра Литягина и записался на курс.

Первые ожидания были, что я получу какую-то методологию, какой-то готовый волшебный инструмент для работы в компании. Инструмент действительно существует, он волшебный, но с ним нужно уметь работать и нужно понять, как с ним будет работать компания – в каком контексте, в каком ключе. Обладая собственной базой, написанной на 1С, мы понимали, что многие вещи уже реализованы в нашей учетной системе и они пересекаются с теми или иными моделями работы, с функциями, которые есть в системе КPI-Drive. В таблице можете увидеть этапы внедрения системы и какая работа проводилась (таб. 2).

Таб. 2. Начальный этап внедрения системы Целевого Управления

Как я говорил, для нас кадры – это основной ресурс компании и мы уделяем этому самое главное внимание для того, чтобы наши специалисты были самыми высокоэффективными специалистами на рынке. Мы здесь больше занимаемся поиском и подготовкой специалистов. На ранних этапах мы ищем специалистов среди ВУЗов, на олимпиадах и конкурсах. На рост хорошего специалиста уходит от полугода до нескольких лет. Соответственно, здесь команда работает давно, команда сплоченная, и мы стараемся расти за счет постоянной работы с нашими кадрами.

Группы должностей – это разбивка по иерархии руководства и руководителей отделов проектов, очень часто у нас это просто совпадает. Есть проектное управление, которое, конечно же, пересекается как матрица с функциональной схемой управления. Специалисты по отделам (отдел по разработке, внедрению, продажам, телемаркетингу, вспомогательные подразделения, отдел по рекламе, бухгалтерия, IT-отдел, учебный центр (группа D) и вспомогательный персонал (водители, уборщицы). Все у нас существуют в компании. Мы разбили на такие уровни и занимаемся сейчас внедрением. Провели обучение специалистов.

Таб. 3. Группы должностей в компании

Очень много времени ушло на примерку системы на себя и понимания для чего и как мы её будем использовать. Меня, в первую очередь, заинтересовала в системе наглядность и простота. Простота – это то, что любому специалисту и сотруднику практически мгновенно доступен его монитор эффективности. Когда вы сформируете набор KPI-показателей и будут отражаться оперативно факты, то соответственно сотрудник будет видеть постоянную опеку, постоянный контроль и расчет своей результативности. Основной плюс всей этой системы, основная её идея – это как раз добиться расчета результативности по каждому сотруднику. Причем, независимо от того, чем он занимается. Этот вопрос для нас стал ключевым. После изучения системы мы пользовались демо-версией, потом было принято решение о переходе на платную аренду KPI-Drive. Далее возник вопрос по разработке планируемых показателей, их взаимодействию с существующими системами и отражением фактических данных, которые есть.