Дальше всё это каскадируется в матрицы руководителей направлений. В данном случае, у нас Лариса Васильевна Подбуцкая. Она является руководителем розничного направления. Здесь уже рекомпозиция KPI с матрицей директора в матрицу руководителя розницы, то есть: товарооборот и розничные клиенты, маржинальный доход и товарооборот компании (илл. 9).

Илл. 9. Матрица руководителя розничного направления

Здесь пример SMART-задач руководителя розничного направления (илл. 10), которое также каскадируется из стратегического плана. Основные задачи оперативно добавляются директором и ставятся руководителем самостоятельно. Утверждаются директором.

Илл. 10. Матрица SMART-задач руководителя розничного направления

Сразу приведена STANDART-оценка руководителя розничного направления (илл. 11). В данном случае, руководители у нас оцениваются по организации рабочего процесса в подразделении, по командной работе (очень важно для целенаправленного движения предприятия) и по оценке выполнения должностной инструкции.

Илл. 11. Standart-матрица руководителя розничного направления

Далее показатели руководителя подразделения декомпозируются в показатели её заместителя (илл. 12). Здесь уже товарооборот всех наших розничных точек. Розничный товарооборот дробится на товарооборот всех аптек и при этом остается один или два общих показателя.

Илл. 12. KPI-матрица заместителя розничного направления

Далее идут KPI заведующего аптекой (илл. 13). Тут уже конкретно товарооборот и доход руководителя аптеки. Эти показатели с большим весом, и с нулевым весом (для информации) стоит товарооборот розничной сети.

Илл. 13. KPI-матрица заведующего аптекой

Ну, и конечным итогом этого каскада целей является матрица «первостольника», то есть провизора первого стола (илл. 14). Это специалист, как правило, фармацевт или провизор, который непосредственно работает с клиентом и отпускает препараты по рецептам или без рецепта. У него уже такая структура матрицы: это личный товарооборот, товарооборот отдела и так далее. Там сумма среднего чека, проходимость, количество обслуженных рецептов уже с меньшим весом. У сотрудников производственного отдела основные KPI – бригадные, потому что принцип работы конвейерный. Вот такая декомпозиция прослеживается.

Илл. 14. Матрица «первостольника» (провизора в аптеке)

Другое направление – коммерческий отдел (илл. 15). Там у нас до недавнего времени тоже была бизнес-линия, но поскольку мы это направление деятельности потеряли, матрица руководителя коммерческого отдела была перестроена. Они стали работать на своего внутреннего клиента – на первую бизнес-линию, нашу розничную сеть. Но мы надеемся, что это направление восстановим своими усилиями. Всё-таки у нас есть шансы развивать это направление.

Илл. 15. Матрица руководителя коммерческого отдела

Третье направление – это аптечное производство (илл. 16). Здесь тоже есть особенность, потому что аптечное производство – это бригадная работа. Сложно найти индивидуальные показатели, хотя мы все равно пытаемся каким-то образом их находить. Больший вес здесь имеет STANDART-оценка руководителя. Мы ее делаем сейчас более сложной и включаем больше акцентов для оценки сотрудника.

Илл. 16. Матрица провизора-аналитика (аптечное производство)

Еще одно направление – это реализация социальных программ (илл. 17), которое связано с очень серьезными коммуникациями: с врачами и с огромным документооборотом. Здесь тоже сотрудники оцениваются в основном по стандартам и ставится ряд SMART-задач. Кстати, я не сказала, но у «первостольников» мы сначала тоже пытались поставить SMART- задачи с некоторым весом, но поняли, что это нецелесообразно. И SMART- задачи мы вывели им с нулевым весом. Там больший акцент на KPI и STANDART. По прошествии года мы приобретаем всё больше уверенности, что правильно сделали. Хотя, по KPI-технологии, SMART-задачи должны быть у всех.

Илл. 17. Матрица провизора (отдел реализации социальных программ)

У специалистов сервисных служб SMART-задачи с очень большим весом 50% и общий KPI компании, на который они влияют в большей степени, в данном случае, это товарооборот компании (илл. 18). Они на него влияют, хотя и опосредовано, оказывая качественные услуги своим внутренним клиентам. Поскольку SMART-задачи имеют большой вес, они имеют большое влияние на результативность сотрудника. Невыполнение задач сказывается большими потерями процента премии.