Менеджеры по персоналу должны тщательно рассмотреть конкретную лидерскую позицию, для которой они ищут кандидата. Если это проект с нуля, реорганизация или что-то иное, требующее инициативности, то предпринимательский стиль, скорее всего, увеличит ценность. Но если вовлечена матрица взаимозависимых рабочих подразделений, то лучше поискать другой профиль лидерских качеств.

Если вы пришли к выводу, что предприимчивый лидер – это то, что нужно вашей организации, тогда вам стоит разобраться во всех нюансах предпринимательского характера. Давайте рассмотрим типичное восприятие предпринимательства и то, что на самом деле движет этими людьми.

Распространено мнение, что предприниматели и люди, которым нравится постоянно меняющаяся инновационная среда, более креативны. Но в бизнесе существуют разные виды творчества. Некоторые менеджеры, например, очень креативны в устранении сбоев и получают удовольствие, возвращая системы к состоянию оптимального функционирования. Безусловно, предпринимателям свойственна оригинальность мышления, но то же самое можно сказать и о людях непредприимчивых. То, что действительно выделяет предпринимателей – более объемно, чем традиционный смысл слова «креативность». Это способность процветать в условиях неопределенности.

Важнейшим аспектом этой способности является открытость для нового опыта. В своем исследовании я обнаружил, что это та самая черта, которая более всего отличает предприимчивых лидеров от их более консервативных коллег.

Открытость для нового опыта требует пытливости в вопросах исследования и получения знаний. Это влечет за собой не только готовность действовать в непредсказуемых условиях, но и повышенную мотивацию, которая возникает на грани неизвестного и непроверенного. Для людей, получающих высокую оценку по этому аспекту, неизвестное является скорее источником возбуждения, чем тревоги.

Возьмем для примера Шарлотту Йейтс, которая привносила свой стиль предприимчивого лидерства в Sprint и IBM, прежде чем стала одним из основателей телекоммуникационной компании Telwares. Когда она находилась в среде более крупной корпорации, то видела, что ее подход отличается от подходов большинства коллег-руководителей. «Я не следовала дизайн-процессу, принятому в IBM, и всей этой цепочке команд, потому что так я никогда бы не выполнила своих задач, – говорит она. – Я не ощущала себя запертой в этой клетке, не чувствовала границ. Я смотрела на чистый лист бумаги и просто спрашивала себя: “Итак, чего бы мне сотворить?”»

Предприниматели наслаждаются «придумыванием». Как и Йейтс, они менее связаны соглашениями, чем их корпоративные коллеги, и с большей охотой берут на себя ответственность за улучшение различных процессов. По этой причине они процветают в условиях, когда существует рыночная возможность, но нет товара или услуги, или, наоборот, когда продукт есть, но стратегия выхода на рынок не ясна. Они наслаждаются ранними стадиями проектов и имеют тенденцию терять к ним интерес на более поздних рутинных этапах.

Другое распространенное мнение заключается в том, что предприимчивые люди любят риск, что они наслаждаются ощущениями, которые он дает. Это неправда; предприниматели не являются экстремалами делового мира. Как и любые хорошие бизнесмены, они стремятся минимизировать риск при каждой возможности. Тем не менее многие исследования показали, что предприниматели готовы брать более высокий уровень риска, чем обычные менеджеры. Другими словами, когда принятие риска необходимо для достижения желаемой цели, предприниматели лучше справляются с беспокойством, которое других может парализовать. Мое исследование также показало, что коллеги предприимчивых лидеров оценивают их способность комфортно ощущать себя в рискованных ситуациях значительно выше в сравнении с традиционными руководителями.

Предприимчивые лидеры не обязательно должны быть более стрессоустойчивыми, чем их корпоративные коллеги (в рейтингах их устойчивости, взятых из 360 опросов, я не обнаружил существенных различий между двумя группами). Гораздо более вероятно, что крайне непредсказуемая и неоднозначная среда является для предпринимателей источником мотивации. Это вторая причина, по которой они процветают в условиях неопределенности.