4. Задайте четкие критерии для оценки вариантов решения проблемы

Эти критерии подсветят пути для достижения желаемых результатов.

5. Выработайте жизнеспособные варианты достижения ваших целей

Мы часто попадаем в ловушку, когда не рассматриваем достаточное количество вариантов, на которых будем основывать свое решение, в особенности когда дело касается фундаментальных задач. Поэтому лучше, если вы сгенерируете больше вариантов, чем вам подсказывает интуиция. Не забывайте, что это этап мозговых штурмов, поэтому не отметайте разные варианты, даже если они кажутся нелепыми и политически неприемлемыми. Из моего опыта, оптимальный путь обычно содержит элементы, взятые из оригинальных и инновационных предложений.

6. Взвесьте все варианты и выберите лучший

Комбинируйте составляющие из разных вариантов в зависимости от того, что кажется наилучшим в вашей ситуации. Взвешивая за и против того или иного решения, не забывайте о своих изначальных предпочтениях и попробуйте взглянуть на выбранный вариант в суровом свете. Более того, отделите идеи от людей, их предложивших, чтобы максимально снизить влияние межличностных отношений и внутренней политики на ваше решение.

7. Претворите в жизнь выбранный вариант

До и во время процесса внедрения оцените, что в вашем решении может пойти не так, и обезопасьте себя от этого. Важнее всего обеспечить отчетность и коммуникацию вокруг реализации решения.

8. Оцените процесс реализации и пересмотрите его, если необходимо

Вам часто придется возвращаться к предыдущим шагам. Такова неотъемлемая часть принятия значимых решений, и это не значит, что в ваш процесс закралась проблема. Допустим, вы на этапе разработки вариантов и находите новую релевантную информацию. Вам может понадобиться откатиться назад и пересмотреть шаги постановки целей и критериев.

К сожалению, опасные когнитивные искажения на любом вышеперечисленном шаге могут привести к катастрофе в бизнесе или в карьере. Если отгородиться от неприятной информации – а это очень частый сценарий в контексте бизнеса, описанный в данной книге, – мы можем не почувствовать необходимость в принятии решения. Мы можем оказаться в такой же ситуации, как Kodak, чье руководство в 1990-е годы игнорировало очевидные признаки того, что цифровые камеры набирают популярность, и предпочло остаться на тонущем корабле пленочной фотографии, что в 2012 году привело к их банкротству.

Возможно, мы совершим очень распространенную ошибку и не соберем достаточное количество вариантов решения. Такая ошибка свойственна компаниям, где есть текучка среди топ-менеджмента, что является прямым признаком того, что совет директоров не включил достаточно сильных кандидатур в список. Джон Флэнери пробыл на посту генерального директора General Electric чуть больше года, с августа 2017-го по октябрь 2018-го, прежде чем его уволили. Может быть, мы не сможем должным образом взвесить все опции и допустим досадный промах, как когда Time Warner в 2000 году объявил о слиянии с сильно переоцененной AOL и заплатил за это $165 миллиардов – к тому времени это было самое крупное слияние в истории. После того как вскоре после слияния пузырь доткомов лопнул, котировки акций AOL упали с $226 миллиардов до $20 миллиардов.

Эта книга фокусируется не только на когнитивных искажениях, которые могут подстерегать нас на разных стадиях процесса принятия решений, но и на том, что делать. Если у вас сейчас поджимает время и его не хватает, чтобы прочесть всю книгу целиком, прежде чем принять важное решение, обратитесь сразу к финальной части первой главы, где собраны прикладные техники. Если и на это у вас не хватает времени и вам нужна супербыстрая тактика прямо сейчас, вот что вы можете сделать сразу: ответить себе на пять вопросов о любом принимаемом решении, чтобы снизить опасность ошибок суждения и повысить вероятность того, что вы примете лучшее решение и без проблем его реализуете. Держите в уме пять вопросов, когда идете по восьмиступенчатой модели принятия решений, приведенной на предыдущих страницах.

1. Какую важную информацию я не до конца учел?

Обычно опасность здесь в том, что мы принимаем во внимание только ту информацию, которая соответствует предпочитаемому нами варианту. Следующий важный пункт – подобрать достаточное число вариантов, чтобы найти лучший из них, и стараться избегать легких путей с психологической точки зрения, не зацикливаясь на первом привлекательном варианте. Найдите минимум пять сильно привлекательных опций, которые помогут принять мудрое решение. С другой стороны, нужно воздерживаться от бесконечных сборов информации, потому что иначе можно застрять в так называемом «аналитическом параличе». Сконцентрируйтесь на сборе исключительно важной информации. В идеале нужно не спеша проанализировать, какая информация по-настоящему важна, до того как принимать решение, чтобы не определяться с этим в разгар процесса его принятия.

2. К каким релевантным опасным ловушкам мышления я еще не обращался?

Существует великое множество когнитивных искажений, какие-то из них более специфичны для разных типов решений, чем другие. Эта книга поможет разобраться, какие из них наиболее важны в конкретном бизнес-контексте, для быстрого и общего обзора обратите внимание на главу 7, особенно на отрывок, где обсуждаются предрассудки, которые обычно вредят бизнесу.

3. Что бы мне посоветовал сделать надежный и объективный советник?