Например, менеджер может потребовать у программиста каких-то новых отчетов, которых раньше не было. С точки зрения программиста – менеджер залез на его территорию. Что произойдет, если программист эти отчеты писать не будет, а менеджер при этом не будет настаивать? Очевидно, что реальная власть менеджера в этот момент уменьшится, а авторитет программиста в коллективе может увеличиться: какой он крутой, отстоял свои права.

Цикл Деминга «планируй-делай-проверяй-воздействуй» (PDCA, Plan-Do-Check-Act) – классическая диаграмма с точки зрения организации грамотной работы, о который мы уже упоминали в главе 1. Но если дополнить цикл с точки зрения функций власти, получится следующее:

планируй – формируй принципы работы и картины мира подчиненных;

делай – доводи правила до сотрудников;

проверяй – обеспечивай соблюдение правил;

воздействуй – награждай и наказывай.

Правда, есть этому циклу и классическая альтернатива, которая встречается в организациях довольно часто.

Функции власти

Планирование не терпит суеты, тут нужно действовать постепенно, настойчиво и последовательно. Мы должны продумать в своей голове порядок, по которому другие люди будут делать наш проект или вообще работать. То есть создать принципы, парадигмы, картину мира, правила и задачи, приоритеты.

Доводите правила до подчиненных: где-то это уместно письменно, декларативно, где-то – устно, в виде обсуждений.

Декларативный способ – это как публикация закона: документ вышел, остается только его прочитать и исполнять. Метод резко снижает затраты на доведение правил. Минусы – не согласные с этими правилами подчиненные могут подвергать письменные документы неправильной трактовке, оглуплять и дискредитировать. Искажать не суть, а дух. Как-то так его прочитать вслух с хитрющей интонацией, что всем кругом станет смешно. Начните с описания проблемы, из-за которой возникло конкретное правило, объясните причины и приведите примеры. Еще один минус деклараций – для честных подчиненных, в случае возникновения вопросов, их будет некому задать.

Альтернатива – беседовать и доводить правила до каждого сотрудника лично. Затратно по ресурсам, хотя, в случае наставничества дает обучаемому больше суперсилы. Как вариант, используйте видео-формат. У меня большая часть регламентов текстовые, но снабжены видео. Так сложнее исказить дух или трактовать по-своему. Но, если возникают вопросы и нет куратора, то и этого формата может быть недостаточно.

Еще один вариант – доводить регламенты на общих собраниях. Техника хороша тем, что можно и ответить на вопросы, и посмотреть на реакцию сотрудников. В Scrum это уместно делать на ретроспективах – специальных собраниях, где обсуждаются проблемы проекта, ищутся решения и вырабатываются новые правила.

Минусы: вы работаете с умными людьми, и, когда будете доводить до них регламенты, – встретитесь с сопротивлением, подколками, хитрыми вопросами. Особенно если новые регламенты меняют распределение власти. Готовьтесь к работе с возражениями заранее.

Доведение регламента до пользователей мало чем отличается от процесса продажи. Поэтому умение грамотно продать свое видение будущего, правил работы, регламентов, требований или выполняемых задач – очень важный навык для менеджера и для руководителя проектов.

Наблюдать за ходом работ. Здесь мне нравится понятие «гемба» из японского менеджмента – это то место, где производится ценность. С ним также связан принцип «Тойоты» «Иди и смотри» или, в зависимости от перевода, «Иди сначала в гемба и осмотрись!» Вылезь из своего долбанного онлайна, дойди ножками, и посмотри, как на самом деле люди работают.

Если что-то несложно проверить – проверяйте сами, смотрите сами, вникайте и разбирайтесь сами. Покликайте мышкой проект, а не слепо верьте тестировщикам, что там багов нет. Проверьте со своего телефона. Поиграйте с проектом. Ну и смотрите, как люди делают работу на своих рабочих местах. Наблюдайте сами, как люди работают, а не просто слушайте то, что они об этом говорят.

По итогам контроля производим корректирующие воздействия. Раздаем поощрения и наказания.

К сожалению, без инвестиции вашей личной энергии, без регулярного воздействия и выполнения этих операций, дело протухает. Кто-то должен крутить это колесо. Вялый, угрюмый, депрессивный руководитель убивает команду. И наоборот, позитивный и энергичный способен творить чудеса.

Сама система управления должна периодически пересматриваться: нет ли перегибов, тухляка, можно ли что-то улучшить. Так рождаются самообучающиеся, самоорганизующиеся команды, где роль менеджера – задавать ритм и производить энергию.