Что мешает этим руководителям разрабатывать стратегии таким образом, чтобы те соответствовали ситуации? Причиной, как мы полагаем, является отсутствие систематического подхода – стратегии для разработки стратегии. Здесь мы представляем простую систему, которая поможет сделать выбор из четырех стилей планирования стратегии в зависимости от того, насколько предсказуемой является ваша среда и насколько вы можете ее изменить. Используя эту систему, корпоративные лидеры могут согласовать свой стратегический стиль с конкретными обстоятельствами, связанными с отраслью, бизнесом или географией их рынка.

От того, к какому типу вы отнесете свою стратегию, будет зависит то, как вы ее будете разрабатывать. Благодаря четкому пониманию доступных стратегических стилей и соответствующих этим стилям условий все больше компаний могут сделать то, что, по нашим наблюдениям, делают преуспевающие организации: использовать свои уникальные способности и ресурсы, чтобы обеспечить себе максимально выгодное положение на рынке.

Стратегическое планирование обычно начинается с оценки вашей отрасли – и такой же анализ должен послужить вам отправной точкой для выбора стратегического стиля. Хотя на определение стратегии будут влиять многие отраслевые факторы, вы можете сузить их число, учитывая только два критических фактора: предсказуемость (как далеко в будущее и насколько точно вы можете уверенно прогнозировать спрос, корпоративные результаты, конкурентную динамику и ожидания рынка) и податливость (в какой степени вы или ваши конкуренты можете влиять на факторы среды).

Поместите эти две переменные в матрицу – и получите четыре стратегических стиля, которые мы назвали классическим, адаптивным, формирующим и провидческим (см. врезку «Правильный стратегический стиль для вашей среды»). Каждый стиль связан с различными методами планирования и лучше всего подходит для конкретной среды. Слишком часто стратеги объединяют предсказуемость и податливость, полагая, будто любая среда, которая может быть сформирована, непредсказуема, – таким образом они делят мир стратегических возможностей только на две части (предсказуемую и неизменную или непредсказуемую и изменчивую), тогда как необходимо учитывать все четыре. Поэтому нас не удивило, что компании, в которых стратегический стиль соответствует их бизнес-среде, оказываются наиболее эффективными. В нашем анализе у компаний, которые выбрали правильный стратегический стиль, совокупный доход акционеров на протяжении трех лет был в среднем на 4–8 % выше, чем у компаний, не следящих за выбором стиля.

Давайте рассмотрим каждый стиль по порядку.

Если ситуация в вашей отрасли предсказуема, но ваша компания едва может на нее повлиять, тогда классический стратегический стиль имеет наибольшие шансы на успех. Стиль этот хорошо известен большинству менеджеров и выпускников бизнес-школ: пять сил, «голубой океан» и матрица BCG «доля рынка – рост рынка» – все это суть его воплощения. Сначала компания, ориентируясь на самую благоприятную рыночную позицию, ставит цель, которой она может достичь за счет своих ресурсов и специфики. Затем она пытается занять и укрепить эту позицию посредством упорядоченных последовательных циклов планирования, для чего используются методы количественного прогнозирования, позволяющие заглядывать в будущее. После того как планы составлены, они обычно остаются в силе в течение нескольких лет. Классическое стратегическое планирование может хорошо работать будучи возложено на отдельную службу, поскольку оно требует особых аналитических навыков и математических знаний, а сам процесс происходит достаточно медленно и отделы могут спокойно обмениваться информацией.

Многие «зрелые» отрасли, в том числе нефтяная, эффективно используют классический стиль. Например, в ExxonMobil или Shell высококвалифицированные аналитики в отделе корпоративного стратегического планирования проводят дни, в деталях вырабатывая видение долгосрочных экономических факторов, связанных со спросом, и технологических факторов, связанных с предложением. Эти анализы позволяют им строить планы нефтедобычи на десять лет вперед, а планы продаж – на пять. Вряд ли это могло быть иначе, учитывая время, необходимое для поиска и эксплуатации новых источников нефти, для создания производственных мощностей и поддержания их в оптимальном режиме. Эти планы, в свою очередь, влияют на многолетние финансовые прогнозы и годовые цели, выполнение которых позволит компании добиться высоких финансовых результатов и укрепить свою рыночную позицию. Только в экстраординарных случаях (например, из-за продолжительной войны в Персидском заливе или крупных аварий на нефтеперерабатывающих заводах) планы серьезно пересматриваются чаще раза в год.

Источник: исследование BCG.

Классический стиль подходит нефтяным компаниям, потому что их стратеги работают в среде, где самые выгодные позиции и доходные возможности, скорее всего, останутся завтра такими же, как сегодня. Но в некоторых отраслях дела обстоят совсем иначе, и, как отмечалось нами ранее, это отличие все возрастает там, где глобальная конкуренция, технологические инновации, петли социальной обратной связи и экономическая неопределенность объединяются, чтобы сделать среду непрерывно меняющейся и радикально непредсказуемой (см. статью «Адаптивность: новое конкурентное преимущество» (Adaptability: The New Competitive Advantage) Мартина Ривза и Майка Даймлера, HBR, июль – август 2011). В такой среде тщательно разработанная классическая стратегия может устареть в течение месяцев или даже недель.