Собеседники пришли к соглашению: четыре часа в день — половину рабочего времени — инженер будет работать не отвлекаясь, а вторую половину рабочего дня будет погружаться в атмосферу гиперактивного коллективного разума. Чтобы выполнить задуманное, стороны договорились выделить по двухчасовому периоду в первой и во второй половине дня, чтобы инженер мог спокойно работать. Генеральный директор рассказал сотрудникам о новом рабочем графике. «Коллеги примерно с неделю привыкали к такому распорядку, — вспоминал инженер, — а потом проблем больше не возникало». В результате продуктивность работы нашего героя значительно выросла, а минусов в новой системе было немного. Во всей этой истории наиболее удивителен тот факт, что, пока инженер не поднял этот вопрос, никто и не задумывался, эффективна ли привычная схема работы.

Рассказ Ниша Ачарии, о котором я упоминал в предисловии, — еще один пример должности, где необходимо концентрироваться. Но сформировавшаяся рабочая культура фактически сводит эти попытки на нет. И только когда почтовые серверы в организации, где работал Ачария, временно прекратили свою работу, он получил возможность обдумать стратегию своей команды. Журналисты тоже страдают от похожего дисбаланса. Не так давно я общался с известным репортером, который основал собственное информационное агентство. Тот сетовал, что вынужден постоянно проверять Twitter, чтобы не пропустить экстренные новости. И это обстоятельство мешало ему писать продуктивно и качественно. Я обратил его внимание на то, что в офисе полно молодых технически подкованных стажеров, которые мечтают стать журналистами. «Возможно, стоит дать кому-то из них поручение мониторить Twitter и звонить вам, если случится что-то важное?» — спросил я. Эта мысль никогда не приходила репортеру в голову. Он осознал лишь тот факт, что отвлекающие факторы мешали ведению бизнеса.

Большинство соглашаются с тем, что гиперактивный коллективный разум отрицательно сказывается на продуктивности творческих людей. И в то же время существующий рабочий процесс действительно удобен. Таким образом, пока преимущества сконцентрированности на работе остаются в тени, подобная расстановка сил кажется компромиссом, где небольшая потеря эффективности компенсируется гибкостью руководителей. Но когда мы осознаем, какой именно результат можем получить, если дать творцам возможность отключиться от гиперактивной коммуникации, то неожиданно поймем, что подобный обмен неравноценен. В случае с теми, кто создает что-то новое, как инженер, работающий над технической документацией, или Ачария, изоляция от гиперактивного коллективного разума призвана не слегка скорректировать рабочие методы, а существенно повысить продуктивность работника. Когда мы четко понимаем, какие преимущества можем получить, сложно оправдать потерю такой возможности простым удобством, заключающимся в том, что сотрудник всегда на связи.

Эту главу я начал с истории Шона , команда которого дошла до выгорания в тех условиях работы, что создает гиперактивный коллективный разум. Шон начал подозревать, что постоянная коммуникация каким-то образом отрицательно сказывается на продуктивности сотрудников. Теперь мы видим, что он был прав. Гиперактивный коллективный разум конфликтует с функциями мозга, и человеку становится сложно выполнять большинство задач, связанных с интеллектуальным трудом. Но в отличие от многих, кто просто догадывается об этом, Шон решил действовать.

Как он сообщил мне, неожиданное увольнение двух руководителей проекта его ошеломило. «Я был вынужден взять паузу и задуматься: а что же, собственно, мы делаем? Неужели от коммуникации больше вреда, чем пользы?» Шон и второй соучредитель решили внедрить ряд радикальных изменений. Они полностью отказались от мессенджера Slack и ввели правило, по которому электронная почта использовалась в основном как инструмент общения с внешними организациями. Я был заинтригован таким заявлением и во время одного из телефонных интервью попросил Шона открыть свой почтовый ящик и сказать мне, что там за письма. Мужчина с радостью выполнил мою просьбу. В почтовом ящике было письмо от бухгалтера, информация по запросу в службу поддержки от хостинговой компании, с которой они сотрудничали по ряду проектов, несколько счетов от контрагентов и письмо от фрилансера, который помогал в работе над новым проектом. Никаких писем от сотрудников или срочных запросов там не было. Раньше Шон ежедневно разбирал электронную почту до часу ночи. Сейчас, по его словам, обычно он проверяет почту раз в день. А иногда и ни разу.

Электронная почта и Slack играли важную роль в жизни компании: позволяли скоординировать работу сотрудников и общаться с клиентами. Если бы Шон убрал эти инструменты, не предусмотрев никаких альтернативных вариантов, бизнес просто распался бы. Однако мужчина внедрил другие процессы (далее мы еще будем обсуждать этот вопрос), и они работали.

Свой рабочий день Шон разделил на два блока: утренний и дневной. В начале каждого блока организуется личная встреча сотрудников для обсуждения предстоящей работы. Иногда к ним по видеосвязи присоединяется кто-нибудь из работающих дистанционно. «Каждый сотрудник отвечает на три вопроса: чем он был занят вчера, что делает сегодня и над какими вопросами работает или с какими трудностями сталкивается, — рассказал Шон. — Встреча длится не более 15 минут». Затем все сотрудники начинают делать то, что чрезвычайно редко можно наблюдать в наш насыщенный информацией век: они просто работают несколько часов подряд, не отвлекаясь на проверку электронной почты или чатов. И это продолжается до конца рабочего блока.

Что же касается клиентов, теперь в договоре есть раздел о том, как компания будет (и как не будет) с ними общаться. В большинстве случаев достаточно регулярных телефонных звонков, чтобы рассказать о новостях и ответить на вопросы. За звонком следует письменный документ, где зафиксировано все, о чем говорилось. Второй учредитель компании боялся, что клиенты будут возмущены ограничениями в отношении коммуникаций. Но страх оказался необоснованным. Клиенты оценили четко обрисованную процедуру. «Они однозначно больше довольны ситуацией», — заявил Шон [31] .

Я хотел рассказать о нововведениях Шона, потому что за годы изучения этой темы понял, что многие продолжают культивировать гиперактивный коллективный разум, несмотря на доказанный вред от него. В качестве аргумента такие люди приводят довод, что это устоявшаяся система работы. Они допускают, что коммуникация в таких объемах снижает эффективность интеллектуального труда, но не представляют, как можно организовать работу другим способом. Пример Шона показывает: если понимать, каких проблем пытаешься избежать и какую выгоду в результате получишь, можно найти выход из ситуации.