Друкер понял, что интеллектуальный труд требует высокой квалификации и творческого подхода. Его нельзя разделить на ряд повторяющихся операций, которые будут выполнять определенные сотрудники, как это было с ручным трудом. Не существует простого способа, позволяющего взять какую-то абстрактную задачу — например, разработку новой бизнес-стратегии или внедрение нового наукоемкого производственного процесса — и свести ее к последовательности отработанных шагов, которые можно бездумно выполнять.

Акцент на независимости оказал значительное влияние и играет важную роль в объяснении того факта, что гиперактивный коллективный разум упорно не хочет сдавать позиции. Я уже приводил доказательства в пользу того, что если вы позволяете сотруднику самому принимать решения относительно продуктивности, то неудивительно, что в результате возникает простой, гибкий, самый примитивный стиль работы, подобный гиперактивному коллективному разуму.

И в этот момент мы оказываемся в тупике. С одной стороны, в интеллектуальной работе автономия нужна обязательно, это обусловлено ее сложным характером. С другой стороны, независимость порождает рабочие процессы наподобие гиперактивного коллективного разума. Чтобы успешно применять принцип бережного распределения внимания, мы должны избежать ловушки. Чтобы нам это удалось, начнем с того места, на котором остановился Друкер: проясним, что на самом деле означает независимость.

Будет лучше, если мы представим интеллектуальный труд как комбинацию из двух составляющих: выполнения работы и рабочего процесса. Первая составляющая — выполнение работы — описывает деятельность, в результате которой появляется ценный продукт интеллектуального труда: программист пишет код, журналист — пресс-релиз. Именно так с помощью ресурса в виде внимания мы создаем нечто полезное.

Второй компонент — это рабочий процесс, и его определение мы приводили в предисловии к этой книге. Он описывает, каким образом выявляются, распределяются, координируются и контролируются определенные задачи. Гиперактивный коллективный разум — это рабочий процесс, как и система управления проектами Девеша. Если в результате выполнения работы возникает определенный продукт, то рабочий процесс помогает структурировать труд сотрудников.

Как только мы понимаем, что эти два понятия относятся к совершенно разным вещам, мы легко избежим западни автономности. Когда Друкер делал акцент на независимости, он имел в виду выполнение работы, поскольку интеллектуальный труд часто слишком сложен, чтобы его можно было разбить на механически выполняемые действия. И напротив, не стоит доверять сотрудникам разработку рабочего процесса, поскольку наиболее эффективные схемы редко возникают сами собой. Рабочий процесс должен быть четко определен как часть алгоритма работы организации.

Если я управляю командой разработчиков, мне не стоит учить программистов, как именно им писать коды. Я должен думать о том, сколько кодов пишет каждый из них, каким образом отслеживается выполнение работы, как компания управляет базой программных кодов, кому из сотрудников организации дозволено вмешиваться в работу программистов и так далее. (Больше о радикальных и нетривиальных рабочих процессах для создателей программного обеспечения вы узнаете из описания примера из практики в сфере экстремального программирования в главе 7 .)

Подобное разделение мы наблюдаем на примере маркетинговой фирмы Девеша. Переместив управление проектами на доски Trello, предприниматель не налагал ограничений на то, как именно его сотрудники будут выполнять свои основные обязанности и разрабатывать и претворять в жизнь маркетинговые кампании. Он изменил только рабочие процессы, с помощью которых его персонал выполнял необходимые действия, включая процедуру контроля реализации проекта, способы передачи необходимой информации и получения ответов на вопросы. Девеш обновил рабочий процесс, но выполнение работы оставил на усмотрение своих квалифицированных сотрудников. Подобное разделение вы сможете наблюдать в большинстве практических примеров, которые я дальше приведу.

Честно говоря, не стоит винить Друкера за то, что в своем исследовании, посвященном интеллектуальному труду, он не сделал акцент на подобном разделении. В 1950-х и 1960-х, когда он только затронул эту тему, любые идеи о независимости сотрудников считались настолько радикальными, что было уже не до тонкостей. Было достаточно тяжело даже просто убедить людей в том, что авторитарный подход, благодаря которому промышленный сектор пережил удивительный рост, может оказаться неэффективным в том случае, когда работа требует интеллектуальных усилий.

Друкер преуспел в том, чтобы донести идею о независимости до скептично настроенной аудитории. И сегодня те из нас, кто занимается интеллектуальной работой, пользуются плодами его труда и дальновидных доводов. Однако мы не можем остановиться на достигнутом. Чтобы люди смогли воспользоваться теми преимуществами, которые подарит принцип бережного распределения внимания, мы должны занять место Друкера и продвигать эти теории, чтобы ступить на следующую ступень эволюции. Если мы хотим повышать продуктивность сотрудников, занимающихся интеллектуальным трудом, очень важно отделить выполнение работы от рабочего процесса. Чтобы максимально эффективно использовать тот ресурс, который представляет собой наше внимание, нужно серьезно посмотреть на то, как мы выстраиваем свою работу. Речь не о том, чтобы ограничить независимость занятых интеллектуальным трудом сотрудников, а о том, чтобы позволить им максимально использовать свои навыки и творческие задатки.