Теория информации объясняет нам, что очень важно выбрать правильный протокол для каждого вида задач, поскольку одни протоколы более затратны, чем другие. В классическом понимании затраты, связанные с протоколом, измеряются в битах, которые вам необходимо передать, чтобы выполнить работу. В примере со счетчиком, который мы рассматривали выше, тот протокол, что в среднем позволяет использовать меньше битов информации, лучше, чем тот, который требует использовать больше битов. Но когда мы говорим о координации протоколов на рабочем месте, нам нужно оперировать более детальным понятием затрат.

Например, мы можем описывать их как когнитивные циклы. Тогда мы будем понимать, насколько сильно тот или иной протокол фрагментирует ваше внимание. Чтобы получить еще более точный результат, мы можем последовать примеру исследователей из компании RescueTime, о которых я рассказывал в главе 1 , и разделить рабочий день на отрезки по пять минут. Чтобы измерить когнитивные затраты, которые требует тот или иной протокол, нам нужно будет сложить те отрезки, в течение которых мы прилагали хоть какие-то усилия для координации действий. Если вернуться к нашему примеру с консалтинговой компанией, протокол анализа поступивших от клиентов запросов, работающий под давлением гиперактивного коллективного разума, вероятно, приведет к отправке нескольких десятков сообщений. Каждое из них отвлечет сотрудника от работы в разные пятиминутные интервалы, и в результате когнитивные затраты получатся большими. Протокол, предусматривающий проведение встречи, напротив, предполагает лишь одно совещание в неделю. Предположим, что встреча продлится 30 минут. В таком случае процесс затронет около шести пятиминуток и позволит сэкономить намного больше ресурсов.

Еще один вид затрат, которые стоит упомянуть в связи с координацией работы в офисе, — неудобства. Если протокол приводит к длительному ожиданию важной информации, или требует лишних усилий со стороны отправителя или получателя, или оборачивается упущенными возможностями, значит, он создает неудобства. Для большей наглядности давайте представим, что у нас есть некая числовая шкала для их измерения (реальные цифры в данном случае не имеют значения). Вернемся к нашей консалтинговой фирме. Протокол гиперактивного коллективного разума в данном случае более эффективен, если мы говорим о неудобствах. Если клиенту придется ждать ответа на свой запрос неделю, он может счесть это неоправданной задержкой. В результате фирма лишится дохода.

Шеннон говорит о том, что необходимо тщательно анализировать все затраты и экспериментировать с протоколами, чтобы в результате разработать оптимальный вариант. В нашем сценарии когнитивные затраты протокола, работающего в условиях гиперактивного коллективного разума, слишком высоки, хотя этот вариант не влечет особых неудобств. Потому мы можем взять за основу протокол, предусматривающий еженедельные собрания и не требующий значительного потребления когнитивных ресурсов, и поискать способы снизить уровень неудобств. Например, можно внедрить такую стандартную процедуру: как только поступает запрос от клиента, ответственный сотрудник немедленно отправляет ответ, в котором благодарит отправителя за проявленный интерес и обещает вернуться с ответом в течение недели. Таким образом, снижается вероятность того, что клиента разозлит задержка. Сохраняется вероятность, что потенциальному клиенту такой ответ не понравится, но своевременный первоначальный ответ и четко обозначенные сроки уменьшают вероятность неблагоприятного развития событий. Такой подход увеличивает расход когнитивных ресурсов, поскольку кто-то должен оперативно отвечать на каждое входящее сообщение. Но эти затраты несравнимо меньше тех, что предполагает гиперактивный коллективный разум, который порождает поток сообщений в результате каждого запроса от потенциального клиента. Похоже, что смешанная стратегия предполагает более низкие затраты, чем любая из первоначальных, поэтому, вероятно, она и станет оптимальной для нашей консалтинговой фирмы.

Если говорить об интеллектуальном труде, то сотрудники этой сферы часто одержимы идеей предотвратить развитие самых худших сценариев: как сделать так, чтобы исключить провалы? Или же предпочитают простые и удобные (но ресурсозатратные) протоколы более сложным (но оптимизированным) вариантам. Революция, произошедшая благодаря теории информации, подсказывает, что таким побуждениям доверять не стоит. Потратьте время на то, чтобы разработать протокол с оптимальными средними затратами, даже если сейчас этот выбор не кажется вам естественным. В долгосрочной перспективе вы можете существенно выиграть.

Теперь мы можем соединить разные куски мозаики, чтобы сформулировать общий принцип, о котором будем говорить в этой главе. Ключевой момент любого рабочего процесса — это способы координации работы сотрудников. Для такой координации требуется коммуникация. А она, в свою очередь, предполагает, что вовлеченные в процесс сотрудники заранее обговаривают правила, регулирующие время и способы обмена информацией. Именно это мы и называем координацией протоколов — неважно, используете вы эту терминологию или нет.

Многие компании при осуществлении большинства операций по умолчанию пользуются протоколами, предложенными гиперактивным коллективным разумом: их просто внедрить и они нравятся сотрудникам. Гибкость таких протоколов часто помогает компаниям избежать неблагоприятного развития событий. Но Шеннон утверждает, что, затратив усилия на разработку более эффективных протоколов для решения этих задач, в долгосрочной перспективе вы можете значительно сократить издержки. Тот труд, который вы сначала вложите в разработку оптимизированных протоколов, многократно окупится в процессе их использования благодаря более низким затратам. Итак:

Далее в этой главе мы рассмотрим примеры из практики, чтобы понаблюдать за принципом протокола в действии. Вы узнаете, насколько полезны корпоративные часы и что клиенты могут стать счастливее, если вы ограничите им доступ. Вы также узнаете о том, что случилось, когда группа ученых начала ежедневно проводить текущие совещания, подобно команде разработчиков программного обеспечения. А также услышите доводы в пользу того, почему не стоит назначать встречи, пользуясь электронной почтой. Все эти протоколы намного сложнее, чем электронная болтовня или обмен сообщениями в Slack. Кроме того, некоторые из них допускают вероятность неблагоприятного развития событий. Но все они основываются на доводах Шеннона, и их объединяет общая идея, что, приложив чуть больше усилий, можно получить куда более высокую производительность труда.