В индустрии игр всегда будет существовать красивая сказочка об одиноком гении, но нужно понимать, что это выдумка. Бывший сотрудник Apple и основатель Electronic Arts Трип Хокинс намеренно создал вокруг геймдизайнеров и компьютерных программистов имидж знаменитостей. По его мнению, разработка программного обеспечения стоит в одном ряду с музыкой, кинематографом и поэзией – и это видение он использовал как хитрую маркетинговую стратегию. В 1980-х в одном из своих интервью Хокинс отметил: «Теперь, когда любой разработчик может написать всю программу самостоятельно от начала до конца, он больше напоминает писателя или рок-звезду. Таким образом, микрокомпьютер трансформирует вид вовлеченного человека. Такие люди больше не вписываются в корпоративную среду» [2] . Его мнение породило целое поколение назависимых разработчиков, которые в итоге показали всему миру, как выглядит успех. Поэтому утверждение, что сказочка об одиноком гении была всего лишь частью продуманной бизнес-стратегии, звучит довольно спорно. Это заставляет нас обратить внимание на более широкий набор факторов, позволяющих проекту получить признание критиков и коммерческий успех. Безусловно, талант – это важнейший компонент. И все же одного таланта мало. Или, как заявил известный разработчик Раф Костер, выступая перед несколькими сотнями профессиональных и начинающих разработчиков игр: «Творческий талант не обязательно делает вас уникальными» [3] .

Для того чтобы понять принципы работы игровой индустрии, мы должны выйти за пределы культа творчества и взглянуть как на отрасль в целом, так и на масштабы ее деятельности. Творческие компании занимаются своим делом в тандеме с окружающим миром или отвечая на его влияние.

Мы можем посмотреть на это через призму эстетики. Специалистам в области графического дизайна, геймдизайна, нарративного дизайна и анимации есть что сказать. То, что каждый из них вкладывает в игру, корректировалось в процессе многочисленных споров и обсуждений. Точно так же игры редко рождаются в экономическом вакууме – как правило, это результат ряда целенаправленных решений, принятых дизайнерами и руководителями компаний.

Ответственные сотрудники и руководители оказывают сильное влияние на то, какие особенности станут или не станут частью окончательной версии проекта. Считается, что они вносят свой вклад за счет экономически рациональных предложений, позволяющих определить бюджет или найти доступные ресурсы. Но, как мы увидим позже, дела могут обстоять иначе. Исторически сложилось, что все внимание исследователей уделяется развитию технологических возможностей, а не описанию того, что происходит внутри отрасли.

Иконы компании Nintendo Сатору Ивата и Сигэру Миямото в разговоре о раннем дизайне проекта, который по итогу стал игрой Super Mario, затронули тему внешнего вида главного героя: его комбинезона, белых перчаток, усов и кепки. Такой внешний вид был связан со строгим ограничением количества пикселей и желанием сделать персонажа живым. Учитывая технические возможности, два разработчика продумали каждую деталь и создали того самого персонажа, который сегодня знаком чуть ли не каждому. По их словам, из-за нехватки пикселей процесс анимирования Марио нес в себе «ощущение неизбежности» [5] . Однако это не объясняет того, как компании Nintendo удалось возродить целую индустрию после краха в 1983 году. И как такая безобидная гейм-студия как Supercell смогла создать не одну, а целых четыре франшизы, каждая из которых принесла им несколько миллиардов долларов. Доминирование компании Sony на рынке игровых консолей тоже трудно назвать простой удачей. И что мы можем сказать о Valve, компании, которой удалось выпустить серию успешных проектов и, по сути, создать платформу для дистрибуции цифровой продукции?

Видеоигры как отдельная форма искусства подвержены влиянию коммерческой составляющей, принятых творческих решений и уровня технологий. И эта самая «коммерческая составляющая» плохо изучена. Я вспоминаю, как тринадцать лет назад во время конференции стал невольным свидетелем разговора двух руководителей, которые обсуждали новый iPhone. Диалог был примерно следующий:

– Ты видел графику на новом iPhone?

– Да, графика на уровне Game Boy.

– Это восхитительно. Как думаешь, сколько люди будут готовы заплатить за что-то подобное?

– Ну, если геймплей такой же, графика такая же, почему бы не заплатить 50 долларов за мобильные игры? Ведь на консоли мы покупаем игры точно так же.

И это, конечно же, оказалось поразительно ошибочным суждением. В какой-то степени такая первоначальная оценка была вполне обоснована – технические ограничения уже давно определили форм-фактор [6] геймдизайна. Но только когда компания Apple утвердила бизнес-модель под названием freemium [7] через два года после первой презентации, категория мобильных устройств продолжила стремительно расти. Вместо того чтобы стать копией уже существующего устройства, производство мобильных телефонов породило новую отрасль дизайна и дало импульс сопутствующей концепции коммерческой деятельности, которая привела к популяризации мобильных игр и изменила мировую индустрию. Однако спустя два десятилетия многие все еще смотрят вперед через зеркало заднего вида.

Я предлагаю расширить наше понимание этой отрасли, приняв во внимание масштабное взаимодействие между разработчиками игр, производителями, отраслевыми аналитиками, финансистами, специалистами по маркетингу и другими ответственными за решения лицами. Создавая интерактивные развлечения, они зарабатывают себе на жизнь и тем самым формируют индустрию в целом. В других сферах происходит то же самое. Существует такая же тесная связь между бизнесом и кино. Например, в начале XIX века предприниматели, вкладывающие ресурсы в процветающий кинобизнес, быстро осознали, что просмотр фильмов на большом экране гораздо выгоднее, чем индивидуальные просмотры на кинетоскопе. Когда у людей появилась возможность смотреть кино большими группами, а также начали создаваться целые шоу вокруг этого события, оказалось, что такой подход приносит значительно больше прибыли. Для удовлетворения спроса населения предприниматели начали переоборудовать различные помещения, такие как музыкальные и ярмарочные площадки, под кинозалы. Это принесло коммерческий успех, и вскоре специально построенные кинотеатры стали нормой на всех остальных рынках. Площадь таких помещений и их соответствующая вместимость «определялись не технологической составляющей, а скорее экспертной оценкой потенциального спроса на фильмы в конкретном месте» [8] .

Точно так же происходит работа и музыкальной индустрии – ведутся разговоры о том, как ее экономика формирует контент, который она производит. Экономист Принстонского университета Алан Крюгер в своей недавней работе исследует степень экономических ограничений, которым подвержены исполнители. Несмотря на цифровизацию музыкального бизнеса в последние годы, которая привела к росту прибыли, основным видом заработка стали живые выступления. Потоковые сервисы, напротив, стали главным маркетинговым инструментом, который помогает исполнителям продвигать свою музыку в массы. В индустрии, где спрос формирует предложение, концерты были стимулом для продаж компакт-дисков. В цифровом бизнесе стриминговые сервисы стимулируют увеличение посещаемости концертов. Более того, как заметил Крюгер: «Если вы вслушаетесь в песни с участием нескольких певцов, вы обнаружите, что самый известный исполнитель обычно появляется в начале песни в течение первых тридцати секунд. Это логично, потому что потоковые сервисы платят лицензионное вознаграждение только за ту музыку, которая проигрывается не менее тридцати секунд. Другими словами, экономические стимулы потокового вещания напрямую влияют на то, как сочиняются, пишутся и исполняются песни» [9] . Цифровизация музыкальной индустрии изменила ее экономическую основу, что повлияло на то, как музыканты сочиняют песни и исполняют их.