Давайте посмотрим правде в глаза: долгие годы соискатель будет диктовать условия работодателю, а не наоборот. Это значит, что пришло время расстаться с установками, которые ставят под вопрос выживание компании в условиях кадрового голода. Многие из них укоренились в российском бизнесе еще в 90-е и особенно актуальны для малых и средних предприятий. Чаще всего по долгу службы мне приходится сталкиваться с такими мнениями.

Определенная часть руководителей застряла ментально в недалеком прошлом. Они все еще помнят те самые толпы жаждущих работы кандидатов, из которых надо жестко отобрать самых-самых достойных. Они искренне считают, что, раз они предоставляют возможность заработать деньги, сотрудники должны это ценить и не желать ничего большего, чем получение зарплаты. Ни обратной связи, ни внимания, ни поддержки.

Такие руководители могут максимально завысить требования в вакансии, чтобы вдруг не откликнулось слишком много соискателей. Могут подолгу не перезванивать откликнувшимся. Давать анкеты и тесты, требующие трехчасового заполнения. Вести интервью в духе «докажи, почему ты считаешь себя самым достойным кандидатом» или «почему ты мечтаешь работать в нашей компании “Ромашка”».

Многие руководители считают, что по рынку труда свободно гуляют волшебники, которые могут прийти и решить все проблемы их бизнеса. Они должны быть одновременно креативными и системными, пробивными и покладистыми, смелыми и осторожными. Но главное – мегаопытными, знающими все про любую отрасль. Они должны чуть ли не с первого дня давать результат, ими можно особо не управлять, достаточно поставить цели и пообещать бонусы.

Прекрасное желание, которое не имеет ничего общего с реальностью. В итоге драматически сужается воронка кандидатов, и либо поиск затягивается до бесконечности, либо вы под натиском обстоятельств соглашаетесь на компромисс. Например, в лице опытного, но недисциплинированного и слабо мотивированного сотрудника с зарплатой выше планируемой. А если волшебника все же удается найти, быстро выясняется, что это был все-таки сказочник.

Это часто может выглядеть забавно, если бы не было так грустно. Один руководитель упорно ищет козерогов, другой только с типом D по DISC, третий Генераторов по Human Design. За этим стоят определенные знания, опыт и непоколебимая уверенность – «мне нужны только такие!» Наверное, жену этот босс отбирал с меньшим радикализмом, чем рядового бухгалтера в свою компанию.

Складывается впечатление, что они боятся совершить ошибку при найме. А их суперумный способ необходим, чтобы не пропустить абы кого на стажировку и испытательный срок. Поэтому вакансия долго остается открытой. Ведь сотрудник, прошедший по их уникальным критериям, может еще не подойти по навыкам, зарплатным ожиданиям, ценностям, да и в принципе может выбрать другую компанию. Тем не менее такие боссы, как правило, доверяют себе, своим способам отбора и железобетонно убеждены, что компромисс тут невозможен.

Многие руководители при утверждении зарплаты, которую нужно указать в вакансии на старте поиска, пытаются подсчитать полезность сотрудника в первый месяц работы. Быстро понимают, что пользы от него, по сути, не будет почти никакой, ведь ему надо будет адаптироваться, обучаться, осваивать новые для него процессы и продукты. А следовательно, и оплаты достойной он не заслуживает.

К чему это приводит? К неконкурентоспособной зарплате. При этом руководитель уверенно утверждает: «Мы не можем им платить больше». И слышать ничего не хочет от рекрутеров, которые устали проводить бесплодные собеседования. Не стремится подсчитать, во сколько ему обходятся кадровые дыры, каков размер потерь от простоя целых отделов. Босс просто не желает принимать на себя риски, что сотрудника наймут ошибочно, он получит обучение и зарплату, но не даст отдачи. На самом деле, он хочет переложить эти риски на кандидатов.

Есть руководители с неприятным опытом: они вкладывались в обучение сотрудников, а те, научившись всему, уходили к конкурентам на чуть более высокую зарплату. Конечно, это вызывало разочарование. Но вывод «больше не буду обучать» нельзя назвать эффективным. Ведь он приведет вас к необходимости искать лишь обученных и вернет в ситуацию кадрового голода.

Более точный вывод – «я не создал обученным мотивацию остаться у нас». Ведь есть компании, которые также обучают с нуля, платят зарплаты ниже рыночных, но не теряют обученных сотрудников в первый же год. Значит, они знают и делают то, чего не знаю и не умею я. Что именно? Узнаете в главе про лестницу карьерного роста.

Но есть и хорошая новость. С кадровым голодом можно справиться в рамках отдельно взятой компании. Например, во «Второй пилот» обратилось руководство пятизвездочного отеля с проблемой нехватки сотрудников на позициях горничных, уборщиков территорий, поваров и официантов, которая стала доходить до 38 %.

Из-за этого долгожданных новичков сразу же, без адаптации, бросали в бой. Естественно, они допускали ошибки, получали за них взыскания и, разочарованные, быстро увольнялись. Это сильно демотивировало работающий персонал, кто вкладывался в них и поддерживал, а потом был вынужден работать опять «за себя и за того парня». Вскоре они тоже увольнялись. И все писали плохие отзывы о компании как о работодателе, что еще сильнее снижало поток соискателей. Казалось, что из этого замкнутого круга выйти невозможно.

Но проведенная нами работа по технологии семи шагов позволила выровнять ожидания сотрудников с рабочей реальностью, системно выстроить процесс адаптации и наставничества, повысить удовлетворенность новичков от первых недель работы, снизить количество увольнений и увеличить поток соискателей.

Уверен, и вы сможете решить проблему кадрового голода в своей компании, если последовательно будете применять описанную далее технологию.

Напишите, при закрытии какой должности ваша компания столкнулась с кадровым голодом, и определите его ключевые причины.