Шрифт:
С организационной точки зрения стратегию компании нельзя разрабатывать, равно как и задачи по моделированию, прогнозированию рынка и бизнес-моделированию нельзя решать единолично или же силами одного специализированного подразделения. Такой подход таит в себе две серьёзные опасности, которые ставят под сомнение пользу от проделанной работы.
Во-первых, в компаниях, которые ведут деятельность на нескольких рынках и выпускают широкую продуктовую линейку, нет такого подразделения или человека, которые владели бы всей информацией о происходящем внутри предприятия, у конкурентов или на рынке. В любом мало-мальски зрелом бизнесе это технически невозможно, ведь информации слишком много, и она рассредоточена в головах множества людей из разных структур – продаж, производства, маркетинга, закупок и т. д., и надо её оттуда каким-то образом извлечь. Во-вторых, единоличное решение таких задач исключает плюрализм мнений, сводит оценку ситуации к взгляду одного-единственного человека или службы. В результате качество аналитической и стратегической работы снижается, а вероятность ошибки повышается.
В современном стратегическом менеджменте применяется другой подход. Анализ, прогнозирование и последующее стратегическое планирование рассматриваются как общее дело управленческого персонала компании. Для решения этих задач формируется проектная команда. В зависимости от размера предприятия в неё включают топ-менеджмент и зачастую средний менеджмент – руководителей структурных подразделений. Рекомендуется соблюдать принцип равного представительства – в команду должны войти сотрудники всех ключевых служб: продаж, маркетинга, производства, логистики, закупок, HR, службы развития и т. д.
Такой подход устраняет многие изъяны и даёт важное преимущество. Когда мы самостоятельно проводим анализ, моделирование и прогнозирование, а затем делимся выводами с подчинёнными (или коллегами из других подразделений), наши умозаключения зачастую вызывают скепсис и сомнения. Даже если мы поклянёмся, что выполнили работу качественно. У этого феномена простое объяснение, в его основе лежит человеческая психология. Люди часто ставят под сомнение даже очевидные выводы и тезисы. Например, им могут не понравиться результаты, которые свидетельствуют об их неудовлетворительной работе или же о том, что человек искренне заблуждается, не владея всей информацией. В конце концов, наши выводы могут не нравиться, потому что не нравимся мы сами. Возможных причин море.
Со стратегией, которую единолично разработал топ-менеджер или одно из подразделений компании, та же история, только с дополнительными сложностями. Когда начальник торжественно доводит её до подчинённых в виде наказа, люди, как правило, кивают головами и клянутся достичь поставленных целей и задач. Они излучают веру в руководителя и в правильность выбранного им пути. Некоторые даже пускают слезу, представляя грядущие светлые перспективы. Потом эти же люди выходят из зала заседаний и просто-напросто игнорируют начертанный курс. Они ничего не меняют в своей работе, и руководителю вновь приходится подгонять их, практически пинать, чтобы заставить идти в нужном направлении. В итоге управленец констатирует, что в его команде нет единомышленников, а фактически нет и самой команды. Люди работают формально, им нет дела до стратегии, к которой их приобщает глава компании.
Эта ситуация свойственна подавляющему числу предприятий во всём мире. Дело в том, что обычные сотрудники оторваны от проведения анализа, прогнозирования и последующей разработки стратегии. Они не понимают причин, по которым руководитель сделал те или иные выводы. Они не чувствуют ситуацию изнутри, не видят подоплёку принятых решений и, соответственно, не соглашаются с ними. Наоборот, многие отвергают навязываемую им сверху стратегию, ведь с ними не посоветовались, их мнение не учли! Персонал начинает сопротивляться, причём делает это даже тогда, когда понимает верность предлагаемого курса.
Вспомните, уважаемый читатель, бывало ли у вас такое в жизни: споришь о чём-то с человеком и вдруг понимаешь, что оппонент прав? Но всё равно продолжаешь спорить, дабы сохранить лицо. Думаю, такое случалось с каждым, это человеческая психология. Одни с возрастом мудреют и пытаются искоренить в себе эту черту, а другие несут её до конца своих дней. Так и с восприятием единолично разработанной стратегии – срабатывает принцип «с нами не посоветовались», и коллектив её отвергает.
Руководители обязаны учитывать эти особенности. Неправильный организационный подход к проведению анализа, к моделированию, прогнозированию и последующей разработке стратегии делает весь процесс бессмысленным и повышает вероятность неудачи. Вот зачем в данной ситуации нужен коллективный подход. И анализ, и стратегическое планирование выполняет проектная команда, состоящая из руководителей ключевых подразделений. Таким образом мы убиваем двух зайцев. Во-первых, наши люди лично участвуют в обсуждении аналитических данных по рынку, конкурентам и внутренним бизнес-процессам предприятия. Они входят в курс дела и, значит, хорошо владеют ситуацией, чтобы осознавать причины, по которым менеджмент принимает стратегические решения. Во-вторых, обсуждая стратегические цели и способы их достижения, сотрудники ощущают сопричастность к этому процессу. Они чувствуют, что высшее руководство советуется с ними, интересуется их мнением и учитывает его. Это значит, что, скорее всего, управленческая команда примет новую стратегию и отнесётся к ней как к общему делу. Коллективный подход к стратегическому планированию является важным элементом мотивации менеджеров высшего и среднего звена.
Когда у предприятия обширный продуктовый портфель и/или оно представлено на многих рынках, имеет смысл разделить проектную команду на несколько мини-групп. Каждая из них выполнит аналитические работы по закреплённому за ней направлению. Общую поддержку работы проектной команды, как правило, оказывают маркетинговая служба (проводит исследования рынков) и служба развития (выполняет специфические работы, например разрабатывает карты бизнес-процессов и т. п.). Руководит проектной группой обычно топ-менеджер компании или же начальник службы развития (директор по развитию).
С точки зрения стратегического менеджмента моделирование, анализ и прогнозирование рынка, а также бизнес-моделирование и прогнозирование эффективности бизнес-модели компании представляют собой деятельность по изучению структуры и состояния целевых рынков, ситуаций внутри компании и у конкурентов. Такой анализ должен быть регулярным, ведь он даёт нам информацию, необходимую для принятия управленческих решений. С этой работы должна начинаться разработка любой стратегии. Как вы понимаете, в большинстве компаний всё иначе. Чаще всего стратегия разрабатывается без предварительного тщательного анализа. Бытует мнение, что полноценный анализ и прогнозирование – это скучное и нудное занятие, оно требует много времени и сил, поэтому ну его… Гораздо интереснее и увлекательнее сразу перейти к целям и гениальным планам по их достижению. Так поступает большинство руководителей у нас в стране, да и во всём мире. Это называется «давайте не будем заниматься ерундой и сосредоточимся на действительно важном».
Когда заходит речь об анализе рынка, появляется проблема, которая усложняет и затягивает весь процесс. Если не принять её во внимание, дальнейшая работа станет бесполезной. Чаще всего команда, разрабатывающая корпоративную стратегию, проводит моделирование, анализ и прогнозирование для всего предприятия. Иными словами, все продуктовые группы компании и рынки, на которых она работает, рассматриваются в комплексе, поэтому анализ и прогнозирование проводятся тоже комплексно.
В этом и заключается ошибка. Она приводит к ситуации, при которой анализ и прогнозирование превращаются в поверхностную попытку разобраться в происходящем на рынках и внутри предприятия. Любой вменяемый управленец сразу поймёт, что принимать решения на основе столь примитивной картины бессмысленно и даже опасно. Такой анализ сродни измерению средней температуры по больнице и стремлению на основании полученной цифры – 37 градусов – делать выводы о самочувствии конкретного пациента. Понимая бессмысленность этой затеи, врачи сосредотачиваются на исследовании состояния здоровья каждого человека, который находится на их попечении. Но разработчики стратегии часто поступают иначе. Вместо последовательного кропотливого анализа каждого аспекта деятельности компании и сведения полученных данных в единый массив, они сразу начинают с общего уровня и неизменно получают абстрактные размытые результаты.
Можно смело утверждать, что в рамках стратегического менеджмента единственно верным является подход, при котором сначала проводится моделирование, анализ и прогнозирование для каждого сочетания продуктовой группы и рынка, на котором она представлена, и лишь затем результаты обобщаются и выводятся на уровень предприятия.
Предположим, что компания производит (продаёт) три группы продуктов и поставляет их на рынки трёх стран. Для глубокого и тщательного анализа нужно придерживаться следующего алгоритма: сначала сделать анализ каждой продуктовой группы на каждом рынке (3 x 3 = 9 результатов) и лишь затем свести полученные данные в единый массив по всему предприятию. Чаще всего привести такие результаты к общему знаменателю для целого предприятия оказывается в принципе невозможно! Это утверждение основано на моей практике ведения консалтинговых проектов для предприятий различных отраслей, а также на практике сотен реальных стратегических проектов студентов MBA, Executive MBA и DBA бизнес-школы EMAS.
Судите сами, предприятие, взятое нами в качестве примера, работает на трёх рынках – в России, Беларуси и Казахстане. На первый взгляд они похожи и входят в один экономический союз. На самом деле это страны с разными экономическими моделями, уровнем благосостояния населения и благополучия предприятий. Макроэкономические показатели – волатильность курса национальной валюты, параметры ВВП, структура экспорта, среднедушевой доход – также сильно отличаются. Можно ли с уверенностью утверждать, что тенденции и характеристики, свойственные российскому рынку, присущи Казахстану и Беларуси? Чаще всего это не так. Можно ли утверждать, что особенности нашего предприятия одинаково важны на российском, казахстанском и белорусском рынках? Конечно нет!
Какие-то характеристики нашей компании играют важную роль на одном рынке, но несущественны на других. Например, у нас может быть сильный административный ресурс или давние партнёрские связи в сферах производства и реализации какого-то вида продукции. Они помогают нам работать в одной стране, но в двух других мы лишены этого ресурса. Можно ли утверждать, что это сильные стороны нашего предприятия во всех трёх странах? Нет! Это сильные стороны нашей компании применительно к конкретному виду продукции на конкретном рынке – российском. Становится очевидно, что сформировать обобщённый аналитический вывод по всему предприятию и всем рынкам его присутствия зачастую технически невозможно! В этой ситуации при разработке стратегии управленцы оперируют моделями, анализами и прогнозами для каждого сочетания «продуктовая группа – рынок». Управленческие выводы и решения должны основываться на подробном рассмотрении каждого такого сочетания.
Сформулируем тезис: моделирование, анализ и прогнозирование рынка, а также бизнес-моделирование представляют собой независимую работу с каждым из имеющихся у компании сочетаний «продуктовая группа (или бренд) – целевой рынок» в границах определённого горизонта планирования. Сколько таких сочетаний есть у компании, столько вариантов анализа и прогнозирования придётся выполнить. Для компаний среднего и крупного бизнеса всё сказанное означает очень большой объём работы – и по времени, и по трудозатратам. Это печально, но неизбежно. Попытка проигнорировать это правило и провести анализ предприятия как цельного, монолитного объекта приведёт к гарантированному провалу, к никчёмным результатам, неприменимым для принятия стратегических решений. Собственно говоря, из-за таких ошибок большинство компаний часто оказывается вообще без какой-либо стратегии. Её нет, потому что они начали с обобщённого анализа, поняли, что ничего толкового не получается, разочаровались и в принципе отказались от стратегического планирования. Всему виной ошибка в методике.
Другой распространённой ошибкой является слишком короткий горизонт планирования, т. е. срок, на который разрабатывается стратегия предприятия. В современных условиях актуален горизонт планирования от трёх до пяти лет. Точкой отсчёта при моделировании и прогнозировании рынка, бизнес-моделировании и прогнозировании эффективности бизнес-моделей является сегодняшний день. Иными словами, приступая к разработке бизнес-стратегии, мы сперва изучаем текущую ситуацию и прогнозируем её развитие в будущем на всё время, которое должна охватить эта стратегия.