Ряд стран уже идут по данному пути (Япония, США, Германия и т. д.), и в основе высокопроизводительной культуры их предприятий находятся системы управления, придуманные представителями их наций, для изначального внедрения на собственных предприятиях. Успешная система управления, рожденная и отработанная конкретной нацией и показавшая свою эффективность, позволяет государству занимать позицию лидера в производстве товаров и услуг, предприятию же, использующему такую систему управления, – иметь долю мирового рынка в своем сегменте и получать максимальную прибыль от масштаба производства, что дополнительно сокращает пространство для конкурентов.

Смогут ли наши предприятия попасть в мировые лидеры? Да, смогут, но только если сократят разрыв в эффективности с развитыми странами, ведь сейчас он составляет, по данным Министерства экономического развития, четыре к одному: там, где у нас трудятся четыре человека, у ведущих конкурентов работает один человек.

Такое отставание связано с тем, что мы не осознаем важного факта: внедряя в чистом виде иностранные современные управленческие технологии, мы теряем собственную идентичность, то, что нас могло бы сделать уникальными. Мы беремся конкурировать с теми, у кого есть собственная система управления, изначально созданная для него, японца, немца, американца и т. д., и именно его делающая уникальным, и как результат – получаем разницу в цене, качестве и привлекательности продукта.

Чтобы выбраться из хаоса и преодолеть такой разрыв, необходимо сократить разницу в производительности. Для этого нашим предприятиям необходимо в основе рабочих процессов создать такую управленческую технологию, которая отталкивалась бы от исконных и фундаментальных особенностей российского национального характера, без их игнорирования или порицания.

Только система, опирающаяся на глубокие внутренние ценности наших соотечественников, будет природоподобна и по-настоящему принята работниками, что мобилизует их на сокращение разрыва в эффективности работы.

Самое страшное для руководителя любого предприятия – конкуренция, то есть постоянная изматывающая гонка за клиента, за качество продукта и его себестоимость, за финансы, на которые этот продукт можно произвести.

Жизнь руководителя меняется, и если 30 лет назад, чтобы охарактеризовать ее, можно было привести образ белки в колесе, то сегодня, в век глобализации и конкуренции, жизнь руководителя любого предприятия скорее напоминает борьбу со стихией. А если быть точнее, то борьбу со штормовой волной, которая ежегодно, еженедельно, ежеминутно обрушивается на предприятие, пытаясь раз за разом превратить его в руины.

В любой момент аналог товара предприятия, со схожим качеством или даже лучше, но меньшим по цене, может появиться в соседнем городе, государстве или на другом континенте, а значит, клиенты могут переключиться на продукт конкурента.

Штормовая волна, стена воды с 10-этажный дом, накатывающая раз за разом, стоит перед глазами любого руководителя, понимающего, что в эру глобализации и информатизации войдет ограниченное число участников.

Так, список корпораций, которые казались непотопляемыми и которых поглотила штормовая волна конкуренции, постоянно расширяется: Enron, Kodak, Saab, GM, Nokia, «Трансаэро», «Довгань» и т. д.

Какое счастье, если в этот момент за спиной руководителя стоят сплоченные ряды сотрудников! Именно тогда приходит понимание, что для конкурентоспособного существования в наше время любая организация должна обладать самым важным из преимуществ – качественным человеческим ресурсом.

Под качественным человеческим ресурсом подразумевается способность коллективов предприятий динамично выводить на внутренние или международные рынки новые группы товаров или услуг, обеспечивающие предприятию лидерство, дающие ему дополнительную маржу от масштаба производства.

Обеспечивая лидерство не за счет низкой цены, а за счет создания уникальной атмосферы вокруг продукта, сохраняя высокую цену для получения максимальной прибыли, как это делает сейчас ряд международных компаний: APPLE, Harley Davidson, «Касперский», наполняя уникальной атмосферой собственный продукт или услугу, любая компания обеспечит себе максимальную рентабельность. А за уникальной атмосферой всегда стоит уникальный коллектив, ее создавший.

***

Интересный пример уникальной атмосферы продукта предприятия встретился мне в одном отеле на юге Испании во время семейного отдыха. Отель был в высшей степени респектабельным: большое красивое здание, великолепная реновация, эксклюзивные номера и т. д. Но самое главное – персонал: весь не моложе 60 лет, на каждом углу мужчины и женщины, портье, горничные, уборщицы, бармены, все достойные, в большей части седовласые, степенные люди. Проходя мимо них по коридору, инстинктивно гости распрямляли плечи, высоко поднимали голову. В дальнейшем я видел еще много отелей и по работе, и по отдыху, но именно атмосфера этого отеля запомнилась своей неповторимостью. Качество продукту создает именно коллектив – его уникальность обусловливает неповторимость продукта компании.

***

В условиях, когда продукты становятся равнозначными по стоимости и техническим характеристикам, выигрывает тот руководитель, чей коллектив может создать продукту единственную в своем роде атмосферу – «противоштормовую», это и будет то, чего нет у продукта конкурента.

Коллектив, создающий уникальное наполнение продукта, – важнейшая цель любого управления.

Качественный ресурс подразумевает его ограниченность. Тема недостатка качественного ресурса, к какой бы области он ни относился, актуальна сегодня. В своем докладе1 Михаил Валентинович Ковальчук открывает глаза на такие простые вещи, как ограниченность природных ресурсов, а также на важность нового технологического прорыва на базе междисциплинарных исследований в сфере природосберегающих технологий. С момента изобретения парового двигателя прошло уже 300 лет; меняя мускульную силу на силу изобретенных нами машин, мы все больше перестаем быть частью природы. Мы все больше придумываем различные машины, чтобы они нам помогали получать от природы как можно больше благ, тем самым мы ставим мир на грань ресурсного коллапса.