К недостаткам привлечения внешних консультантов можно отнести: необходимость давать консультантам полную информацию о деятельности предприятия, в т. ч. такую, которая составляет коммерческую тайну; отсутствие возможности у фирмы-клиента установить продолжительную связь с консультантом, т. к. услуги внешнего консультанта требуют высокой оплаты.

Процесс консультирования обычно подразделяют на несколько этапов: 1) подготовительный этап; 2) диагностический этап; 3) этап выработки решений; 4) этап разработки реализационных программ, 5) заключительный этап (Кубр М.,1992. Т. 1. С. 30). Рассмотрим (перечислительно) основные шаги каждого этапа.

1) Подготовительный этап:

осуществление первого контакта с клиентом, при котором выявляется готовность первого лица (руководителя) к проведению изменений;

проведение первоначального выявления проблемных областей;

постановка предварительного диагноза проблемы;

постановка задач и составление плана;

разработка предложений клиенту относительно задания;

подписание контракта на консультирование.

2) Диагностический этап:

выявление проблемы и структурирование проблемного поля;

определение возможностей решения проблем (внутренний потенциал, внешние ресурсы и т. п.);

выявление кандидатур для малых референтных групп.

3) Этап выработки решений:

выявление круга наиболее актуальных и приоритетных проблем;

разработка вариантов решения приоритетных проблем;

оценка альтернативных вариантов;

подбор членов оргструктуры для участия в процессе решения проблем;

проектирование программы осуществления решений.

4) Этап разработки реализационных программ

решение конкретных задач повышения производительности;

изменение уровня организационного развития;

повышение адаптивных возможностей организации к изменениям внешней среды;

оказание помощи в реализации разработанных программ;

контроль и корректировка хода реализации программ;

обучение кадрового состава.

5) Заключительный этап:

оценка полученных результатов;

составление конечного отчета;

определение направлений дальнейшей работы;

расчет по обязательствам;

уход консультанта.

Можно заметить, что в предложенной модели консультационного процесса отсутствует крайне важная фаза деятельности любой консалтинговой фирмы – поиск и мотивация заказчика (клиента). Кроме того, в данной модели, на наш взгляд, смешаны несколько «слоев» деятельности консультанта, что явно затрудняет правильное понимание порядка шагов в консультационном процессе. Так, например, в линию аналитической работы консультанта (выявление проблем, разработка альтернатив и т. п.) вклинивается организационная составляющая (подбор членов оргструктуры и т. п.), а процесс выявления проблем дублируется на трех (!) этапах.

Устраняя указанные недостатки, мы разработали свой вариант технологического цикла консультирования (см. сх. 2).

Схема 2. Технологический цикл управленческого консультирования

В нашем варианте процесс внедрения изменений выделен как отдельный этап работы (в него и включаются организационно-управленческие моменты по подбору персонала, включающегося в процесс внедрения изменений). Аналитическая работа консультанта сопровождается активным взаимодействием с заказчиком на каждой фазе анализа. За счет такого взаимодействия достигается согласованность между заказчиком и консультантом по ответственным моментам, и проявляются реальные возможности фирмы-клиента по реализации той или иной альтернативы.

Рассмотрим критерии профессионального мастерства управленческого консультанта. Самым простым критерием профессионализма в консультационной практике выступает способность решать типовые задачи (1). Разумеется, речь здесь идет о способности решать именно консультационные (а не управленческие!) задачи, куда лишь составной частью входят подсказки управленцу. В рамках типовых задач консультант должен не только вырабатывать компетентные рекомендации управленцу, но и доходчиво доносить, контролировать адекватность их понимания, отслеживать и корректировать процесс реализации нововведений и т. п.

Более высоким уровнем профессионализма консультанта по вопросам управления является способность к решению возникающих в консультировании проблем на основе специфической для профессии критериальной базы. Может создаться впечатление, что консультант, имеющий собственные проблемы, уступает в профессионализме решающему типовые задачи, т. е. консультанту предыдущего уровня. Это не так. Проблемы возникают у консультантов и первого, и второго уровней. Вопрос состоит в том, как они подходят к решению вставших проблем. Консультант задачного уровня в проблемном режиме либо отказывается от заказа, либо осознано (неосознанно) “продавливает” (а что еще делать?) заведомо бесперспективные для управленца решения. Консультант же второго уровня, при проблематизации его технологии со стороны практики, совершенствует и развивает свои методы в ходе реализации заказа. Для этого от консультанта требуется высокая степень аналитической (рефлексивной) самоорганизации.