Резюме. Наиболее умные и сильные готовы отступить. Они не приравнивают отступление к поражению. Это в равной мере относится и к корпорациям, и к нациям. Сильные компании умеют преодолевать трудности, но тем не менее знают, когда нужно уступить, и выбирают битвы, наиболее достойные прилагаемых усилий. Для этого необходимо переступить через стремление к преодолению трудностей (склонности, подкрепляемой прошлыми успехами). Необходимо признать отступление в качестве оборонительного маневра, которым армии и политики с успехом пользуются уже более тысячи лет.

Стратагема 17. Увести овцу, попавшуюся под руку

Даже малейшую слабость врага непременно нужно использовать. Даже малейшую выгоду ни в коем случае нельзя упускать. Маленькая слабость противника — это маленькое преимущество у меня. Из 36 стратагем

Название этой стратагемы берет начало в китайской народной сказке о нищем скитальце, который шел по сельской дороге и наткнулся на стадо овец. Пробиваясь сквозь стадо, скиталец заметил, что пастух отвлекся. Он решил воспользоваться случаем. Он вышел из стада с бараном в руках и ушел прочь так спокойно и естественно, что к тому времени, когда пастух заметил пропажу, скитальца и след простыл.

Извлечение преимущества из ошибок наших соперников полностью соответствует принципу поиска пути наименьшего сопротивления (увэй). Подобно стратагеме «грабь горящий дом», которая рекомендует использовать каждую скрытую в проблемах возможность, стратагема «Увести овцу, попавшуюся под руку» показывает, что компании могут стать сильнее, наказывая своих конкурентов за каждую допущенную ими ошибку.

В древности те, кто преуспел в войне, прежде всего делали непобедимыми себя, чтобы ждать момента, когда] можно покорить врага.

Непобедимость заключена в самом себе; возможность победы зависит от врага.

Сунь Цзы, «Искусство войны»

Ключевые элементы:

? Ваш противник бездействует (например, потому что отвлекся).

? Вы используйте этот момент для активного действия.

? К тому моменту, когда противник осознает свою ошибку, вы уже имеете преимущество.

Пока другие выжидают, Sony действует. С помощью такого маневра компания Sony добилась лидерства в сфере бытовой электроники. Всего за семь лет Sony превратилась из производителя рисоварок на японском рынке в мирового лидера по выпуску радиоприемников. Сделала она это благодаря использованию уникального случая, когда ее конкуренты не могли или не хотели воспользоваться определенной возможностью.

В 1947 г., когда компания Bell изобрела транзистор, два лидера в сфере электрических и электронных приборов, RCA и GE, согласились с мнением большинства экспертов: когда–нибудь транзисторы заменят вакуумные лампы. Но ни RCA, ни GE не хотели быстро переходить на транзисторные технологии. Обе компании вложили большие средства в изделия, рассчитанные на применение ламп, и к тому же не испытывали особого давления со стороны конкурентов. Поэтому они медлили. Они строили планы по изучению и дальнейшему развитию транзисторной технологии с целью когда–нибудь лет через двадцать заменить ею вакуумные лампы.

Акио Морита, исполнительный директор Sony, понял ошибку RCA и GE и воспользовался представившимся по этой причине случаем. В начале 1950-х гг. он приобрел у Bell Labs лицензию на использование транзистора. Лицензия обошлась ему всего в $25 ООО. Затем А. Морита приказал своим инженерам разработать транзисторный приемник (гораздо быстрее, чем прогнозировали эксперты). Уже через два года (а не через двадцать лет, как рассчитывали RCA и GE) Sony выпустила на рынок портативный приемник–транзистор. Он стоил втрое дешевле обычного приемника, а по габаритным размерам и весу и вовсе не шел с ним ни в какое сравнение. Впоследствии Sony заняла на рынке бытовых радиоприемников доминирующую позицию.

Питер Друкер называет данную тактику «предпринимательским дзюдо». Небольшие нападающие фирмы могут свалить с ног крупные, устоявшиеся компании, потому что те вложили в старые разработки слишком большие деньги, чтобы переходить на новые.

Sony — не единственная компания, с успехом воспользовавшаяся этим приемом. Сеть магазинов строительных товаров Ноте Depot, например, отобрала часть рынка у строительно–ремонтных организаций, убедив потребителей «делать ремонт своими руками». Ремонтники не отреагировали на это отчасти потому, что не желали видеть в Ноте Depot своего конкурента. Знаменитая впоследствии стратегия компании Coca-Cola, ориентированная на потребителей воды в бутылках, была нацелена на фирмы, которые до той поры не могли и предположить, что «кола» может составить им конкуренцию. Производители бутилированной воды никогда не рассматривали Coca-Cola как угрозу.

Стратегии компании Microsoft, на первый взгляд просчитанные до мелочей, на самом деле тоже основаны на данной стратагеме. Это признает и председатель Microsoft Билл Гейтс:

«Большей частью своего успеха мы обязаны допускающим ошибки конкурентам. Это везение. Конечно, рассчитывать исключительно на чужие оплошности нельзя, но благодаря им, мы определенно многого добились».

Использование удобного момента для захвата «союзника». В 770 г. до н. э. царство Сун находилось в осаде со стороны альянса враждебных царств. Возглавляло этот альянс царство Чэнь. В процессе обороны Сун применило стратагему «Взять в осаду Вэй, чтобы спасти Чжао». Оно напало на столицу Чэнь, тем самым вынудив агрессоров отвести войска и отправиться на защиту своих городов. Умело применив означенную стратагему, царство Сун освободилось от угрозы.