Шрифт:
События часто разворачивались по следующему сценарию. В срок, определенный договором, платеж от ведомства не поступал. Встреча с товарищем полковником, а иногда и генералом, отвечающим за финчасть, начиналась с 15-минутного рассказа последнего о ситуации в Российской армии и проблемах ее переоснащения. После чего звучало сакраментальное:
«Денег нет. Когда будут, неизвестно…»
И вот тут, если возникало подкупающее своей новизной и оригинальностью предложение о вечернем походе в ресторан, в ходе которого можно обсудить вопрос адресной компенсации усилий участников переговоров, ситуация разрешалась. Другой вопрос, что зачастую такой «личный бонус» съедал львиную долю маржи компании. К счастью, в последние годы таких инцидентов стало значительно меньше.
Интересное наблюдение. Единственным рынком, на котором «личные бонусы» были увязаны со своевременностью оплат, являлся фармацевтический рынок 1990-х гг. Тогда не существовало крупных аптечных сетей, и решение о том, у какого фармдистрибьютора взять продукцию и когда за нее рассчитаться, принимал заведующий аптекой. В ходу была стандартная система «штрафов» на часть отката, которым подвергался заваптекой в случае несвоевременного платежа. Так создавалась личная мотивация для своевременных расчетов. После того как главную роль на фармацевтическом рынке начали играть сети, эта практика ушла в прошлое.
Глава 2
Экспресс-анализ системы обороны от долгов
Что делает полководец, которому предстоит организовать защиту своих позиций? Он оценивает ресурсы, ищет слабые места в своей обороне. Давайте и мы проделаем эту важнейшую работу – оценим уровень противодолговой обороны вашей компании, постараемся найти зоны роста и возможные бреши в бизнес-процессах профилактики возникновения ПДЗ.
Для оценки уровня противодолговой обороны предлагаю пройти тест (см. таблицу 2). Прочитайте утверждение и поставьте «плюс» или «минус» около каждого пункта, в зависимости от того, используется или нет предложенный инструмент для профилактики возникновения долгов и снижения ПДЗ. В случае если де-юре инструмент прописан, но де-факто не используется, ставьте «минус». Некоторые пункты могут быть не применимы к вашей сфере бизнеса. Например, в секторе телекома не проводится предварительная оценка клиентов, а система кредитных рейтингов не подходит для больших проектных продаж, но это исключения. Большинство вопросов универсальны и подходят для любой организации, предоставляющей клиентам отсрочку платежа.
О чем говорит набранное вами количество баллов?
• «Опытные» (13–18 баллов). В вашей компании применяется большинство возможных методов обороны от долгов.
• «Обжегшиеся» (7–12 баллов). Средний уровень противодолговой обороны.
• «Непуганые» (1–6 баллов). Используется минимальное количество возможных мер. Часто такое количество баллов набирают представители организаций, в которых вопрос профилактики и сбора долгов не стоит остро и где, как правило, работают по предоплате.
Далее мы разберем основные слагаемые противодолговой обороны, и вы сами сможете решить, имеет ли смысл усиливать тот или иной рубеж в вашей организации.
Задание. Обратите внимание на пункты, которые вы отметили «минусами». Проанализируйте их с точки зрения целесообразности превращения в «плюсы». Применим ли тот или иной пункт в вашей сфере бизнеса? Даст ли результат внедрение таких изменений? Снизится ли просроченная дебиторка? Станет ли меньше должников? Проще ли станет собирать долги?
Глава 3
Профилактика возникновения долгов на уровне ценообразования и бизнес-процессов
Клиенту должно быть выгодно работать по предоплате. Однако в большей части российских компаний цена при поставке с отсрочкой платежа не отличается от предоплатной, хотя для поставщика такой вариант менее выгоден.
Идея
Работать с вами по предоплате для клиента должно быть выгоднее, чем с отсрочкой. Если это не так, то доработайте систему ценообразования и пакеты услуг.
Проанализируйте бизнес-процесс поставки и ответьте себе на вопрос: можно ли путем внесения изменений в этот процесс повысить вероятность своевременной оплаты? Возможно ли подстраховать себя от неплатежа, например, внеся в договор пункт о том, что техническая документация на оборудование передается только после 100 % оплаты?
Приведу пример. Компания-поставщик газовых и водяных счетчиков регулярно сталкивалась с неплатежами со стороны застройщиков, которые обещали рассчитаться после сдачи многоквартирных домов. Проблема заключалась в том, что после сдачи дома в эксплуатацию у должника не оставалось мотивации к оплате, а у поставщика – рычагов воздействия. Решением стало изменение на уровне бизнес-процесса поставки: сами счетчики по-прежнему поставляли во время строительства и с отсрочкой платежа, но в договор добавили пункт, что паспорта на счетчики, без которых невозможна их регистрация, передаются после оплаты. Это стало прекрасной профилактикой, предотвращающей возникновение долгов.
Другая компания, разработчик CRM-систем, закладывала в устанавливаемое клиенту программное обеспечение баг – ошибку, останавливающую работу системы, которая должна была проявиться спустя месяц после даты окончательных расчетов. В договоре имелся пункт: «предоставление сервиса клиентам, имеющим задолженность по оплатам на срок более 1 месяца, возможно только после полного погашения задолженности». В результате через месяц клиенту не оставалось ничего другого, как рассчитаться с поставщиком ПО, который сразу после этого исправлял ошибку.