Микроменеджмент может быть вынужденной мерой, если от руководителя требуется обеспечить результат, используя сотрудников с ограниченными возможностями и без потенциала к развитию. Тут уже приходится, образно говоря, «тащить их на себе». Микроменеджмент может быть полезным и в кризисной ситуации, если что-то нужно сделать и быстро, и правильно. В этой ситуации полноценное использование возможностей сотрудника не является приоритетным, но я рекомендую объяснить причину изменения стиля управления, чтобы сотрудники не принимали это на свой счет. Если же в кризисной ситуации нужно, наоборот, выполнять одновременно очень много задач, что тоже случается, то, наоборот, лучше предоставить сотрудникам свободу действий, согласовав результаты, которые им нужно получить.

Да, бывает. Контроль обижает сотрудников, а еще некоторым сотрудникам по разным причинам может не нравиться, что их контролируют. И «евангелистами-позитивистами» вбрасываются весьма популистские, на мой взгляд, лозунги: «Сегодня нужны лидеры, а не контролеры-надсмотрщики!» А на сессиях по корпоративным изменениям в ответ на вопрос модератора: «Хотите ли вы, чтобы за вами следили (надзирали, унижали)?» раздается дружное «Нет!» Видеозаписи таких коллективных «камланий» потом приводят в качестве доказательства неуместности контроля.

Что можно на это сказать? Действительно, контроль при неправильной его «упаковке» может быть обидным, но о возможных ошибках применения мы уже говорили. Впрочем, я вполне допускаю, что и при правильном использовании контроля сотрудник тоже может остаться недовольным. Почему? К примеру, потому, что он неправильно понимает назначение контроля или заразился идеями о том, что контроль – это зло, а может быть, и потому, что не проявил должного отношения к работе и опасается, что руководитель об этом узнает. Если, совершенствуя свое управленческое мастерство, вы будете все делать правильно, сотрудник все равно может обидеться. Обижать людей не надо, но невозможно помешать им на вас обидеться. Обида может быть и иррациональной. Что же до недовольства контролем, то мне кажется, что руководитель должен профессионально использовать необходимые инструменты независимо от того, насколько сотрудники этому рады. Можно ли управлять, делая только то, что понравится сотрудникам? Я считаю, что нет. Разработка критериев, согласование целей, регламентирование, требовательность – далеко не полный перечень действий, сокращающих сотрудникам пространство для расслабления, поэтому они редко им рады. И, конечно, любые ваши действия могут вызвать неудовольствие, даже если вы филигранно их исполнили.

Дескать, таковы требования современных кандидатов, иначе они не пойдут к вам работать! Допускаю, что часть кандидатов может быть заражена такими идеями; вопрос в том, стоит ли привлекать в компанию людей, очевидно оторвавшихся от реальности и находящихся в плену весьма идеалистических представлений о жизни? Или стоит бороться с конкурентами на рынке труда за совсем других людей? Человек хочет быть партнером? Допускаю, что хочет, а ответственность он тоже готов нести как партнер, или его интересует только позитивная сторона партнерства в его понимании свободы: делаю что хочу, когда хочу, как хочу и если хочу, и будьте мне за это признательны в нужном мне формате? Но это не свобода, а, скорее, вольница.

Свобода же предполагает не только права и полномочия, но и ответственность, а вот вольница – нет. Сюда же можно отнести все «пугалки» о современной молодежи, которая «хочет играть», – и ряд компаний устраивает у себя игротеки. Если мы хотим конкурировать на рынке труда в том числе и путем предложения сотрудникам игровых консолей, боулинга и бильярда, почему бы и нет? Лишь бы впрок. Может быть, такой ход и окажется полезным, но не забывайте об ответственности, которую вместе с этим возлагают на своих сотрудников ведущие мировые компании, о чем мы с вами уже говорили и еще будем говорить.

Сразу скажу, что я далеко не единственный, кто говорит о необходимости контроля, и если бы я задался целью процитировать тех признанных экспертов по менеджменту, начиная с Анри Файоля и заканчивая Эдвардсом Демингом с его циклом PDCA (Plan, Do, Check, Act – планирование, выполнение, контроль и анализ, разработка и принятие мер по устранению причин отклонений), которые высказывались за контроль, то из этих высказываний можно было бы составить отдельную книгу. Но призывать вас верить мне кажется неправильным, поэтому я предлагаю вместе порассуждать.

Начнем с турбулентности бизнес-среды. Казалось бы, если вы все правильно запланировали и правильно делегировали, то дело в шляпе? Вы же по собственному опыту понимаете: что-то может пойти не так…

Начнем с того, что любой план основывается на прогнозах и предположениях. Мы, находясь в некоей точке А, намечаем – через систему целей – координаты некоей точки Б, предполагая, что в бизнес-среде одни тенденции будут оставаться неизменными, другие будут меняться в ту или иную сторону и что произойдут такие-то события. Поэтому для достижения точки Б мы разрабатываем вот такой набор действий. Наши прогнозы о развитии существующих тенденций и о новых событиях могут в тех или иных параметрах не оправдаться. Могут произойти события, которые мы не предполагали, но которые оказывают влияние на нашу компанию. Кроме того, запланированные нами действия могут и не привести к тем результатам, которые мы планировали. И, наконец, по мере движения к ранее намеченной точке Б под влиянием различных обстоятельств могут измениться наши взгляды на желаемые параметры этой самой точки. Если вы не применяете контроль, то какова вероятность и достижения нужных результатов и удовлетворенности тем, чего удалось достигнуть? Конечно, всегда можно заявить: «Ну, лучше вот так, чем никак», но насколько это правильно?

Итак, любой план основан на предположениях, и потому при делегировании мы можем только на них и опираться, на эти самые предположения. А бизнес-среда уже давно развивается нелинейно, она весьма турбулентная, но это отнюдь не причина отказа от планирования и перевода компании в реактивный режим. Профессиональное применение компетенции «Контроль» позволяет руководителю своевременно понять, что изменилось и как скоординировать действия сотрудников.

Теперь – о рутинных, или поддерживающих действиях, которые у нас не были связаны с запланированными развивающими действиями и оставались неизменными. Можно ли предполагать, что часть из них тоже нужно изменить по форме и (или) содержанию в связи с изменениями в бизнес-среде: тенденциями рынка, действиями конкурентов, потребностями постоянных клиентов, требованиями законодательства? Вопрос мне кажется риторическим …