ОШИБКА 4. Работать в постоянном аврале

Если у вас постоянно «горит», сотрудники не смогут долго сохранять эффективность. Экстремальные ситуации, конечно, могут случаться, но они не должны превращаться в систему. Если из периода в период возникают одни и те же проблемы, значит, менеджер не умеет организовывать бизнес-процессы.

ОШИБКА 5. Не ценить чужую работу

Существует много способов не ценить чужую работу, вот только некоторые примеры: воровать, не хвалить, вмешиваться и поправлять по мелочам. Менеджеры часто не ценят работу сотрудников, потому что бессознательно боятся, что их превзойдут, а затем «свергнут». Этот страх крайне опасен в бизнесе, поэтому важно его распознать и победить в себе.

ОШИБКА 6. Не вовлекать персонал

Делитесь с коллективом всем! Сотрудники должны чувствовать себя частью как побед, так и поражений, они должны верить, что имеют право голоса и могут повлиять на принимаемые решения. Чем сильнее чувство принадлежности, тем выше мотивация и удовлетворённость работой. Не вовлекая сотрудников во все аспекты деятельности, менеджер в конечном итоге остаётся один на один и с проблемами, и с поражениями.

ОШИБКА 7. Истерить

Менеджеры – обычные люди, и когда возникают проблемы, их охватывают эмоции. Однако нельзя позволять себе действовать истерично. Когда вы демонстрирует негативные эмоции, вы даёте сотрудникам моральное право вести себя аналогично с клиентами компании. Сотрудники, привыкшие, что любая проблема вызывает истерику менеджера, начинают видеть в каждом клиенте потенциальную угрозу, опасаются и заранее не любят его.

Если вам не хватает рациональности, то вы создаёте порочный круг – любая проблема вызывает истерику, взаимные обвинения и страх, а значит, беспорядок, который осложняет поиск решения. Чтобы этого не происходило, следует выработать алгоритм работы с проблемой (ошибкой, сбоем): выяснение причины, обстоятельств, оценка предпринятых действий, выработка рекомендаций на будущее. Алгоритм должен быть известен всем, запускаться автоматически и протекать без эмоций.

ОШИБКА 8. Врать

Менеджеры могут прибегать к обману по разным причинам: чтобы защитить себя или другого человека, избежать критики, скрыть ошибки или просто потому, что страдают синдромом Пиноккио, то есть склонны к преувеличениям и фантазиям без видимой причины. Последний случай – самый тяжёлый, потому что самостоятельно исправиться патологическому лжецу практически невозможно. Единственное, что может значительно улучшить положение – это здоровая корпоративная среда, не способствующая лжи. Однако менеджер-лжец не способен создать такую среду. На всякий случай проверьте, не склонны ли вы к вранью. Вот признаки патологического лжеца:

– обманывает без ясного мотива или умысла;

– ему не терпится давать ответы немедленно;

– привык добиваться от сотрудников желаемого любыми способами;

– убежден, что подразделение или компания обязаны успехами лично ему;

– плохо переносит критику;

– не чувствует раскаяния за ложь;

– считает, что ложь бывает во благо;

– не умеет выстраивать добрые отношения с подчинёнными.

ОШИБКА 9. «Спускать» уже готовые решения

Это ошибка – продолжение Ошибки 6 «Не вовлекать персонал». Если вы собираете совещания только для того, чтобы сообщить об уже принятых решениях и раздать соответствующие указания, то это, безусловно, грубая управленческая ошибка. Гораздо эффективнее сначала выставлять на обсуждение разные предложения, собирать мнения и разные аргументы за и против. После обмена идеями менеджер может принять решение по-прежнему самостоятельно, но такое решение вызовет меньше сопротивления.

Конец ознакомительного фрагмента.