Правда, можно выделять время и не использовать его. В календаре Колина Дэя, генерального директора компании iCIMS, производящей программное обеспечение для управления человеческими ресурсами, значатся еженедельные часовые встречи с каждым из пяти его прямых подчиненных (вся компания насчитывает 250 сотрудников). Но, по его словам, «они не видят необходимости высиживать со мной по часу только потому, что на встречу выделен час». Больше всего он рад, если удается выяснить все вопросы за пять минут или просто за счет обмена короткими сообщениями. И тогда у него, как и у его подчиненных, образуется дополнительное время – а успешные люди всегда задаются вопросом: «Что еще можно было бы сделать за этот час?» Такой вопрос – неплохой способ оценить, на что уходит время, и научиться использовать его более рационально. Например, вы знаете, что если обзвонить шестерых своих клиентов, проговорив с каждым из них примерно по 20 минут, то вполне вероятно получить от кого-то из них запрос на коммерческое предложение. Таким образом, двухчасовое совещание равносильно отказу от возможности получить новый заказ. Стоит ли оно того? А может быть, сократить его вдвое и получить еще час на телефонные звонки? Иногда бывает полезно переводить подобные вопросы на сухой и холодный язык денег. Еженедельное двухчасовое совещание с участием 10 сотрудников обходится компании во столько же, сколько стоит еще один внештатный сотрудник. Сравнима ли польза от этого совещания с той, которую мог бы приносить еще один сотрудник? Или важны только первые 15 минут совещания, а все остальное – бесполезная трата времени вашей организации?

Вопрос о сравнительной ценности становится особенно важным, если вы руководите небольшим бизнесом. Предпринимателям часто бывает трудно делегировать задачи, в решении которых они считают себя сильнее своих сотрудников. Однако с учетом того факта, что рабочее время в году ограничено двумя-тремя тысячами часов, решение писать проект отчета самому становится сознательным отказом от задачи выявления наиболее прибыльного направления деятельности, которому следовало бы уделять максимум внимания. Такую оценку обычно делают те, кто совершает скачок от микробизнеса к многомиллионной операции. Фирма Трэйси Билд Bild&Company оказывает консультационные услуги компаниям, управляющим домами престарелых. Ежегодная выручка организации составляет 4 млн долларов, но Билд уезжает с работы в 15 часов, чтобы заниматься детьми, вернувшимися из школы. Как ей это удается? «Я стараюсь быть заменимой, – говорит она. – Стратегия номер один моей работы как руководителя заключается в том, чтобы меня можно было заменить. Передача полномочий дает мне возможность перейти на следующий уровень. Я работаю таким образом многие годы, и все отлично получается».

Джош Сколник, предприниматель в возрасте слегка за двадцать, начинал старшеклассником со стрижки газонов в пригородах Филадельфии. Он был очень предприимчив, и к моменту окончания школы на него уже работали несколько бригад косильщиков. Тогда же он решил заняться обрезкой деревьев и уходом за ними, поскольку понял, что это прибыльный рынок. Один из клиентов попросил его выходить засохшее дерево. Сколник нанял субподрядчика, и пока тот был рядом, обошел соседние дома, чтобы узнать, не нужны ли такие услуги и другим. За день он набрал заказов на 20 000 долларов. Ясно, что Сколник – хороший продавец. Но сейчас он развивает свою компанию Monster Tree Services в национальную сеть франшиз, и ему нет особого смысла ходить по домам и продавать услуги, даже если это получается у него очень здорово. Он научил своих бригадиров обходить участки вместе с хозяевами и обращать их внимание на торчащие ветки и потенциально больные деревья. Кроме того, он приучил их здороваться с соседями, когда те появляются на своих участках, чтобы завязывать контакты для будущих продаж. «Люди поражают, – говорит он. – У меня работают парни, про которых я никогда не подумал бы, что они способны продавать уход за деревьями». Но они обучились этому и теперь продают на тысячи долларов, а Сколник обеспечивает справедливое вознаграждение их труда. «По своему бизнесу я вижу, что сотрудники уважают меня, если я отношусь к ним так, как хотел бы, чтобы относились ко мне, – говорит он. – С финансовой точки зрения я очень внимателен к своим работникам, а существующая структура бонусов нацеливает их на большую ответственность».

Поскольку мы говорили, что не следует принимать некоторые похожие на работу занятия за настоящее дело, то логично будет предположить, что есть вещи, совершенно непохожие на дельные, которые тем не менее таковы. И на них тоже следует обращать внимание.

Продуктивность предполагает заботу о собственном бренном теле, а не игнорирование его.

Самые разнообразные вещи, вроде бы далекие от работы, на самом деле являются способами правильного использования времени. Речь идет в первую очередь о перерывах в работе.

Фам занимается йогой по утрам. Я хожу или бегаю по утрам, либо выхожу из дому по какому-нибудь делу, когда во второй половине дня испытываю усталость. Если я останусь в это время за компьютером, то скорее всего буду поминутно проверять электронную почту, а не выдавать материал на-гора. Любопытно, что именно во время таких перерывов мне удается сформировать идеи, которые пробуксовывают в обычное рабочее время. Работая над этой главой, я подумывала об отмене 6-мильной[9] пробежки со своей подругой, поскольку не укладывалась в сроки. Но все-таки я побежала, и, пока мы с подругой пыхтели, план главы полностью прояснился в моей голове. Пробежка – не работа, но мне удалось намного больше, чем я смогла бы сделать, оставшись за своим рабочим столом.

Результаты некоторых научных исследований указывают на то, что подобные паузы – и забота о себе вообще – имеют заметную финансовую отдачу. В 2006 году Тони Шварц и Кэтрин Маккарти исследовали производительность труда в нескольких отделениях банка Wachovia в Нью-Джерси. Под их руководством 106 сотрудников проходили 4-месячную оздоровительную программу, включавшую обучение управлению энергией, здоровому питанию, снятию негативных эмоций и периодические паузы в работе с покиданием рабочего места. По сравнению с контрольной группой эти сотрудники показали 13 %-ный прирост в кредитном доходе и 20 %-ный прирост в депозитном доходе по сравнению с предыдущим годом. (В своем отчете об исследовании, опубликованном в Harvard Business Review в 2006 году, Шварц и Маккарти указывали, что именно эти критерии использовались в Wachovia для оценки сотрудников.) Безусловно, определить, что в действительности мотивирует человека, сложно. Оздоровительная программа может просто показать кому-то, что руководство ценит его как личность, и главным мотивирующим фактором будет служить именно это, а не программа как таковая. Тем не менее многие люди, попробовав устанавливать регулярные паузы в работе, убедились в том, что это «пустое» время приводит к более сосредоточенной и результативной работе.

Мэтт Холл встраивает такие перерывы в корпоративную культуру Hill Investment Group – фирмы по управлению активами из Сент-Луиса. Холл создал эту компанию в 2005 году с целью «помогать клиентам увидеть долгосрочную перспективу». Удачная инвестиция предполагает получение максимально высокого постоянного дохода (главное – постоянного), и Холл относится к своему времени так же, как к клиентским средствам, которыми управляет, то есть – бережно.

Вся его неделя и часы, из которых она состоит, хорошо спланированы. По понедельникам и пятницам он занимается организационно-подготовительной работой, чтобы иметь возможность полностью сосредоточиться на клиентах во вторник, среду и четверг. Холл знает, что пик его сосредоточенности приходится на период между 10 и 12 часами утра, и относится к этому как, по его словам, «к недвижимости. Что представляет собой ваша самая ценная недвижимость? Это то, что вы не хотите отдавать». Вся неделя планируется так, чтобы его самое ценное время – 6 часов в трех двухчасовых блоках между 10 и 12 утра вторника, среды и четверга – использовалось ради развития отношений с важнейшими клиентами фирмы. «Это – залог нашего успеха», – говорит он.

После этого пика производительности наступает время ланча. Ланч задуман как коллективное мероприятие (что заставляет сотрудников обязательно делать перерыв) и часто сопровождается занятием по повышению квалификации. «Нередко мы остаемся на ланч в офисе, чтобы посмотреть видео и обсудить его между собой», – говорит Холл. Они смотрят выступления в TED, или кто-то рассказывает о своих впечатлениях от прочитанной книги.

После ланча обычно клонит ко сну, и это время предназначено для занятий, в процессе которых можно позевывать без опасения быть увиденным посторонними, – например для написания писем. В 15.30 совершается ритуальное чаепитие – все сотрудники дружно топают в близлежащий «Старбакс». «На самом деле никто из нас не пьет чай, – говорит Холл. – Это делается просто для того, чтобы можно было встать, пройтись и разогнать кровь». Прогулка позволяет людям совершить последний рывок примерно до 17.30.