В послекризисный период в России в сфере мотивации персонала произошли заметные изменения. Сложилась новая экономическая структура, изменились соотношения между основными элементами национальной экономики (национальной экономической модели). На рынке труда сформировались и стабилизировались новые уровни вознаграждения.

Одновременно произошли изменения в сфере мотивации труда. У людей в целом сформировался долгосрочный подход к планированию жизни, который характеризуется уменьшением значения материальной составляющей. В докризисный период люди, включившиеся в новые экономические процессы, были охвачены эйфорией экономического роста и благосостояния. Каждое предложение о найме, где предлагали на 10 % больше, чем на прежнем месте, как правило, принималось: специалисты часто меняли работу. После кризиса отношение к «глобальной» экономике стало более осторожным. Пришло осознание необходимости построения благополучия в рамках более долгосрочной перспективы. Люди стали осознавать значимость профессионализма: несмотря на глобальность кризиса подлинные профессионалы в короткий срок вновь нашли работу в интересных компаниях с достойным уровнем вознаграждения. Пережив кризис, российские граждане стали более разборчивы при выборе места работы. Их больше занимает вопрос о том, какое развитие можно получить в организации, нежели очередная выдача премиальных.

В современной модели национальной экономики понятие «карьера» в традиционном понимании теряет свой смысл. Традиционно построение карьеры понималось как восходящее перемещение с одной иерархической ступени на другую в рамках одной организации. Сегодня трудно рассчитывать на то, что профессионал будет работать в одной организации в течение достаточно длительного времени, чтобы сделать такую карьеру. Поэтому в настоящее время, говоря о карьере, следует представлять ее себе как цепь проектов, которые не обязательно должны быть в одной организации.

В настоящее время переход в другую организацию становится реальным не в силу возможности получения большего материального вознаграждения, но в случае, если сотрудник закончил работу над проектом, или же проект, который ему предлагают в другом месте, помимо материального вознаграждения, приносит возможность развития, то есть повышения конкурентоспособности на рынке труда, или в силу большей субъективной заинтересованности в том, а не ином проекте.

Кризисные годы подтвердили, что ценно лишь то обучение, которое действительно помогает развить специфические профессиональные навыки. Поэтому и утратили свою привлекательность очень популярные десятилетие назад программы корпоративных университетов. Они были хороши для развития поведенческих навыков, интеграции в мировые экономические процессы, для обучения первичным понятиям и навыкам западного менеджмента, но на практике оказывались неэффективными с точки зрения получения конкретных знаний. Полученные в корпоративном университете навыки оказываются бесполезными в повседневной офисной рутине: эта рутина уже организована и без них.

В настоящий момент эффективны лишь те методы развития менеджеров, которые предельно тесно связаны с реальной производственной ситуацией, а именно: руководство подразделением, перемещение на другую должность по горизонтали, перемещение на другую должность географически.

Научный менеджмент свидетельствует о том, что значение фактора морального климата в системе мотивации сотрудника не имеет универсального разрешения. Для молодого человека, которому важны деньги и возможность свершить «нечто великое», моральный климат не имеет того значения, как для сотрудника с прошедшим «пиком» профессионального роста, для которого теперь более важен комфорт.

Социальный пакет также не всегда играет большую роль в мотивации персонала.

На вопрос «Как мотивировать людей?» владелец преуспевающей компьютерной компании, занимающейся написанием программных продуктов, в которой работают молодые люди от 20 до 25 лет, ответил: «Нужно сделать всего несколько вещей. Первое – дать им возможность приходить тогда, когда они хотят. Второе – дать им возможность одевать то, что они хотят… И третье – предоставить им в неограниченном количестве кофеин в виде бесплатного кофе и кока-колы. И тогда успех организации обеспечен».

В какой-то степени вышеперечисленные «вещи» – нематериальные факторы мотивации, связанные с индивидуальными особенностями сотрудников.

Традиционная система управления была построена на игнорировании индивидуальных (гендерных, возрастных, расовых) различий, а законодательство наказывало работодателя за игнорирование «равноправия». Сегодня потребители имеют такой высокий выбор, что предприятия не могут позволить себе стимулирования такой унификации. Только если руководство будет индивидуализировать предложения сотрудникам, оно вправе рассчитывать на рост эффективности труда. Сегодня констатируют тенденцию к подобной индивидуализации во всех развитых странах.

«Прописывать» систему мотивации бесполезно – ее нужно создавать каждый раз заново. Определенные успехи следует ожидать от маркетинговой идеи сегментации. Как менеджмент сбыта сегментирует своих клиентов по их потребностям и ценности для компании, выбирая наиболее перспективный сегмент рынка, так и мотивационный менеджмент должен проводить подобную работу с сотрудниками. Необходимо определить ключевые должности и ключевых сотрудников и сконцентрировать на них свои усилия, для каждого создав свой мотивационный пакет. А с остальными можно работать традиционными методами стимулирования, поскольку не они приносят 80 % дохода. Такой подход позволит удерживать ключевых сотрудников. Иначе, если им просто предлагать деньги, всегда найдется организация, которая даст больше. Самый верный способ удержать сотрудника – постоянно предлагать ему что-то новое.

Мотивационную платформу составляют миссия компании, миссия отдела продаж, должностные инструкции, текущие планы, индивидуальное планирование, индивидуальные особенности сотрудников.

Инструменты мотивации разделяют на финансовые, материальные, нематериальные.

Программы мотивации персонала составляют по соответствующим и различающимся правилам и критериям на уровне предприятия, на уровне отдела, для персональной мотивации.