Наше рабочее предположение состоит в том, что план А, целиком или частично, ошибочен. Регулярно проверяя на практике множество гипотез, бесстрашный и смекалистый бизнесмен или искушенный топ-менеджер в конце концов находят — именно экспериментальным путем, а не основываясь на страстном убеждении — более подходящим для них план Б или даже план Э.

«Переходим к плану Б». Наша цель

Мы написали эту книгу, чтобы снабдить предпринимателей и топ-менеджеров технологией и концепцией, позволяющими найти лучшую бизнес-модель для их предприятия, будь то компания, созданная с нуля, или новое направление бизнеса, прячущееся в недрах огромной корпорации.

Технология

Мы покажем вам, как с помощью стресс-теста проверять ваш план А. Вы увидите, каким ценным может быть сравнение вашего бизнеса с другими компаниями — мы их зовем «аналоги» и «антиподы». Наконец, мы научим вас технологии единой информационной панели — методу, который позволит сконцентрировать ценнейшие временные и финансовые ресурсы на избавлении от основных рисков, угрожающих вашим прекрасно изложенным планам. Используя самую свежую информацию, отраженную на информационной панели, вы сможете либо быстро утвердиться в своем видении, либо выбрать

другую стратегию, пока не стало слишком поздно. Перечисленные методы сделают ответ на вопрос «Почему это не работает?», сбивающий с толку большинство предпринимателей, более очевидным, информативным и полезным для достижения успеха.

Концепция

Вы также научитесь создавать концепцию для развития сильной бизнес-модели — этого требуют венчурные инвесторы, но это не отражено в большинстве бизнес-планов. Пять элементов бизнес-модели: выручка, валовая прибыль, операционная модель, оборотный капитал, инвестиционная модель — содержат ключ к ответу на вопрос, выдержат ли критику ваша идея и запланированная стратегия с точки зрения экономических расчетов. Вы изучите, как жизненную силу любого бизнеса, наличность — от клиентов, поставщиков, инвесторов или всех вместе взятых, — можно преобразовать в активно и устойчиво развивающееся предприятие. Финансовая концепция, о которой мы будем говорить, может привести к стратегическим озарениям, которые, в свою очередь, приведут к восторгу клиентов и конкурентным преимуществам. Если вы последуете советам, изложенным в данной книге, возможно, вы даже обнаружите, что у вас появилась возможность сократить долю участия инвесторов — и, таким образом, больше заработанных средств оставить себе, ведь ваш бизнес процветает.

Как появилась на свет эта книга

Сама эта книга — результат плана Б. В конце 2006 года Джон провел несколько недель в Калифорнии, занимаясь исследованиями бизнес-моделей. Эту тему активно обсуждают в бизнес-кругах, но, по мнению Джона, такие обсуждения больше похожи на болтовню, чем на серьезные разговоры. Там он познакомился с Рэнди, который размышлял над схожими проблемами с точки зрения венчурного инвестора. В последние годы вместе с компаниями, входящими в его портфель, Рэнди искал ответ на следующий вопрос: как можно более оперативно

и экономно протестировать ключевые допущения — ничем не подкрепленные внутренние убеждения, — на которых основаны изначальные бизнес-идеи компаний? По мнению Рэнди, создание и развитие успешных коммерческих предприятий — наука, которой можно обучиться. Он и сам уже кое-чему научился и горел желанием этим поделиться.

Одним словом, идеи Рэнди о технологии поиска лучшей бизнес-модели и знания Джона о содержании этого процесса — пяти элементах бизнес-модели, формирующих концепцию, о которой пойдет речь в данной книге, — показались нам взаимовыгодной комбинацией.

Наша книга — продукт объединенных в 2006 году опыта и знаний. Мы покажем вам, как многие из предпринимателей, приглашенных на встречи к Рэнди или окончивших Летнюю школу предпринимательства Джона, добились успеха. Свой изначальный бизнес-план они рассматривали лишь как отправную точку — своего рода верстовой столб — увлекательного путешествия. Они добились успеха, так как изучили бизнес-модели потенциальных конкурентов и других компаний, чтобы найти верную идею и сформировать собственную модель. Они добились успеха, так как были достаточно мудры, чтобы подвергнуть сомнению изначальные допущения, которые касались, скажем, желанных клиентов, или раскладки в магазинах, или лучших каналов распространения. Они добились успеха, так как понимали, что, какой бы сообразительной ни была их команда или каким бы инновационным ни был их продукт, компания выживет только при наличии сильной бизнес-модели. Принимая во внимание все это, они уменьшили вероятность провала. И в конце концов выиграли.

Почему Джон Маллинс?

Почему Рэнди Комисар?

Мы занимаемся практическим предпринимательством с 1980-х годов. Джон Маллинс — адъюнкт-профессор, возглавляет кафедру предпринимательства фонда Дэвида и Элейн Поттер в Лондонской школе бизнеса, где он обучил более сотни начинающих предпринимателей

и участвовал в бесчисленном множестве проектов. Бывший предприниматель и заслуженный педагог, в своей исследовательской и преподавательской деятельности Джон опирается на двадцатилетний управленческий опыт работы в крупных торговых компаниях; в двух он являлся учредителем и одну вывел на фондовый рынок.

Став профессором в 1992 году, Джон выступил автором трех книг и более сорока статей в различных изданиях, в том числе в Harvard Business Review, Journal of Business Venturing и MIT Shan Management Review. Его исследования были отмечены национальными и международными наградами. Ключевая книга «Новое испытание на прочность для бизнеса: что должны сделать предприниматели и топ-менеджеры перед тем, как писать бизнес-план» (The New Business Road Test: What Entrepreneurs and Executives Should Do Before Writing a Business Plan) представляет собой авторитетную работу по оценке и формированию рыночного потенциала. В сочетании с данной книгой она дает более широкий взгляд на оценку новых возможностей для предпринимателей, которые предлагают рынок, индустрия и управленческая команда.