Элемент бизнес-модели

Значимые аналоги и связанные с ними цифры

Значимые

антиподы

Внутренние убеждения, на основе которых вы будете строить текущую панель управления

Гипотезы, которые опровергнут или подтвердят ваши внутренние убеждения

Модель

выручки

Модель валовой прибыли

Операционная

модель

Модель оборотного капитала

Инвестиционная

модель

Ваша задача при движении к плану Б и прорыву к бизнес-модели лучшей, чем та, которой вы располагаете сейчас, — обеспечить каждый из пяти элементов бизнес-модели фундаментом, то есть в большинстве случаев количественным показателем. Элементы технологии, перечисленные выше, помогут вам в этом. Если все пойдет как полагается, вы сможете получить необходимые цифры — от аналогов, от антиподов или же от тестирования гипотез — для ответа на поставленные выше вопросы (в последующих главах мы увеличим их список) и записать их в соответствующие ячейки. В главе 9 мы расскажем подробнее о том, как использовать эту структуру и созданную специально под вас систему информационных панелей и совершить успешное путешествие от плана А к более подходящему плану Б.

Что дальше?

Мы не хотим читать в газетах о вашем провале. Мы хотим знать, что бизнес-модель, которой вы пользуетесь, помогает вам производить интересный товар или услугу, привлекать удовлетворенных клиентов, регулярно платить сотрудникам, оплачивать отопление и, кроме всего прочего, иметь финансовые возможности для роста и инноваций. Итак, на следующих страницах мы обеспечим вас первой линией обороны против огромных трудностей, которые сопутствуют вашему плану А. Когда вы дойдете до последних страниц книги, у вас на руках будет технология и более глубокое понимание содержательных моментов, необходимых для создания жизнеспособной бизнес-модели.

Чтобы упростить вам поиски надежной бизнес-модели, оставшуюся часть книги мы разделили на две части: технология и содержание.

Для начала, в главах 1 и 2, мы подробно остановимся на технологии перехода от плана А к плану Б. В главе 1 будут рассказаны истории трех предприятий, которые совершили путешествие от изначального, неработающего плана А к энергичному и жизнеспособному плану Б. Мы немного расскажем об аналогах, антиподах и внутренних убеждениях, которые помогли им в этом. В главе 2 мы остановимся на построении информационной панели и рассмотрим различные подходящие формы, которые они могут принимать.

В главах 3-8 мы остановимся на содержании бизнес-моделей, которые использовали компании-первопроходцы — и признанные новаторы, такие как Dow Jones или Toyota, — для перехода от изначально не работающего или типичного для их отрасли плана А к более эффективному или пробивному плану Б. В главах 3-7 мы подробно расскажем о каждом из пяти элементов бизнес-модели в отдельности: о модели выручки в главе 3, о модели валовой прибыли в главе 4, об операционной модели в главе 5, о модели оборотного капитала в главе 6 и об инвестиционной модели в главе 7. Глава 8 расскажет о компаниях, чьи инновационные бизнес-модели основаны не на одном, а сразу на нескольких из этих пяти элементов, и их сочетание дает невероятные результаты.

Параллельно мы проанализируем вдохновляющие истории двадцати компаний и лидеров — предпринимателей и управленцев, — которые ими руководили. Некоторые из них, например PayPal, успешно перешли от неработающего или неспособного сработать плана А к плану Б, который наконец сработал. Другие создали взрывной план Б, разрушивший существующую структуру отрасли, а в некоторых случаях и сформировавший совершенно новые рыночные сегменты, которые значительно усложнили жизнь традиционным игрокам. Кроме этого, мы рассмотрим и особенно воодушевляющие истории успеха компаний, чьи бизнес-модели основаны на некоммерческих (в противоположность коммерческим) целях. Эти истории будут интересны в первую очередь для тех читателей, которые хотят достичь большего, чем просто заработать денег для своих инвесторов. Мы абсолютно убеждены, что лучшие современные компании не просто обеспечивают постоянный прирост чистой прибыли — они делают что-то намного большее. Они делают мир лучше. Они создают рабочие места там, где работу невозможно найти. Они совершают то, что остальные в государственном или частном секторе не смогли совершить. И они делают планету, которую мы оставим в наследство своим детям и внукам, более пригодной для жизни. Одним словом, прибыль не является их единственной целью — они стремятся к общему благу.

Наконец, в завершение книги мы расскажем о том, что нас, соавторов, беспокоит: не все прекрасно в современном королевстве бизнес-планирования. Неоспоримым является тот факт, что, несмотря на возрастающий интерес ко всему, что касается предпринимательства, большинство бизнес-планов просто неспособно достичь заявленных целей. Лишь немногие из них получают финансирование, подавляющее же их количество так никогда и не дожидается прочтения. Поэтому в главе 9 мы проанализируем, как технология, основанная на адекватной и, возможно, даже революционной системе пяти элементов бизнес-плана, о которой мы говорим в данной книге, должна повысить эффективность времени и средств, потраченных на написание и продажу бизнес-плана.

Итак, продолжим наше путешествие!

Глава 1

Не изобретайте колесо — сделайте его лучше

Использование аналогов, антиподов и внутренних убеждений для перехода к плану Б

Переход к плану Б подразумевает, что вы берете свою прекрасную идею и превращаете ее в коммерческое предприятие или другую организацию, которая имеет значительное влияние, приносит прибыль вам и вашим инвесторам, решает проблемы заинтересованных лиц (иногда это клиенты, иногда — получатели пожертвований или кто-либо еще) и развивается в долгосрочной перспективе. Однако, что еще более важно, эта книга — об эксперименте и росте, о поиске пути для вашей идеи, который через какое-то время сделает ее не просто хорошей, а захватывающей.

Эта книга также о том, как не застрять в рутине и не пропустить реальные возможности. Посредственный успех — создание сносного бизнеса, но игнорирование настоящего потенциала — это тоже проблема. Возможно, это даже хуже, чем абсолютное недостижение цели, поскольку ваши выдающиеся таланты будут прикованы к предприятию без будущего. Вы и похожие на вас предприниматели и новаторы — жизненная сила экономики. И было бы ужасно досадно тратить ваши способности на нечто заурядное.

Мы бы предпочли, чтобы вы поступили иначе, изменили мир к лучшему — так, как это видится вам. Если ваш подход окажется значимым для клиентов и других возможных заинтересованных лиц, будьте уверены, они войдут в игру. Как же тогда, спросите вы, перейти от зародыша идеи к той, что станет по-настоящему захватывающей и обретет подходящую бизнес-модель? Как избавить себя от эпитафий вроде «У него был вполне обычный бизнес, ничего особенного — так, кое-как плелся»?