Мы верим, что случайные события уравновешивают друг друга. Но на то они и случайные. Шарик на игровом поле в Монте-Карло никому не давал гарантий!

? Игнорирование регрессии к среднему значению. «В прошлом году дела у нас шли не очень, но в этом догадались нанять консультанта, так что теперь все снова в порядке…» Может быть, консультант и правда был выдающимся, а может быть, все дело в регрессии к средним показателям. Согласно этому принципу, дела не могут долго идти слишком хорошо или слишком плохо – они неизменно возвращаются к средним показателям.

Это касается многих вещей: успеваемости школьников, темпов развития компаний, даже погоды и состояния здоровья. Но мы предпочитаем записывать перемены к лучшему на счет консультантов, удачно выбранных маркетинговых решений или действий врачей.

? Ошибка конъюнкции. Как-то раз (дело было на международном конгрессе по прогнозированию) уже знакомый нам Даниэль Канеман предложил аудитории [2] (а ее составляли сплошь академики и профессора) оценить вероятность двух прогнозов. Группа А рассматривала такую ситуацию: «Потребление нефти в следующем году снизится на 30 %». Группа Б – такую: «Резкий рост цен на нефть приведет к сокращению ее потребления на 30 %».

Группа Б оценила вероятность «своего» события намного выше, чем группа А. Вообще говоря, цифра в прогнозе была одна и та же, зато вариант Б подкупал детализацией. Однако чем больше дополнительных условий, тем менее вероятен исход события, разве нет? И все-таки наш мозг, в том числе мозг академиков, соблазняется историями, а не теорией вероятности.

Многие решения требуют взвесить все «за» и «против». Но часто ли мы в самом деле занимаемся сравнением разных аргументов?

? Менеджер нанимает симпатичного ему сотрудника, но это решение нужно обосновать перед начальником. Захочет ли менеджер искать негативную информацию о соискателе или плюсы в резюме других претендентов на должность?

? Наблюдательный совет компании принимает новую стратегию. Любые позитивные прогнозы принимаются на ура. А негативные? Ну, это просто «особые случаи»…

Эвристика подтверждения имеет несколько разновидностей:

Ретроспективное искажение. Часто мы оправдываем наши убеждения задним числом («Я всегда это знал»). Успех Facebook выглядит закономерным… в 2023 году. А сколько экспертов были столь же уверены в Цукерберге в 2004-м?

Вот почему о действиях сотрудников стоит судить не столько по результатам, сколько по процессу принятия решений. Результат зависит от массы факторов. Другое дело – были ли разумны причины, лежащие в основе принятого решения?

Ловушка невозвратных потерь. Впрочем, далеко не всегда мы склонны переоценивать прошлое в свою пользу. Допустим, менеджеры вашей компании набрали новых сотрудников, вложили в их подготовку кучу времени и сил, но продуктивность новичков не впечатляет. Увольнять их или дать второй шанс? Другой пример: акции, которые вы купили год назад по приемлемой цене, падают. Продавать бумаги или держать их?

Тот, кто в этих случаях решает продолжать, попадает в ловушку невозвратных потерь: вкладывает в дело новые силы и средства, потому что жаль прошлых расходов и очень не хочется выглядеть непоследовательным в глазах коллег!

Оценивайте ситуацию с точки зрения не прошлых издержек, а грядущих выгод – и никак иначе. Помните, что этой ошибки легче избежать, если за принятие решения и его реализацию отвечают разные люди.

Путаница конъюнктивных и дизъюнктивных событий. Что, по-вашему, вероятнее:

1) вытащить красный шар из мешка, в котором лежит 50 % красных и 50 % белых шаров (простое событие);

2) вытащить красный шар семь раз подряд (шар каждый раз возвращается обратно) из мешка, в котором 90 % красных и 10 % белых шаров (конъюнктивное событие [3] );

3) вытащить красный шар хотя бы раз за семь попыток (шар каждый раз возвращается обратно) из мешка, в котором 10 % красных и 90 % белых шаров (дизъюнктивное событие [4] ).