Чтобы понять, пригодно или непригодно данное видение, полезно ответить на следующие вопросы.

1. Как изменится ситуация на потребительском рынке в случае реализации концепции изменений? Будут ли те, кто доволен сегодня, в той же мере удовлетворены и завтра? Возрастет ли степень удовлетворенности тех потребителей, которые сегодня довольны лишь отчасти? Помогут ли перемены привлечь дополнительных покупателей? Окажется ли компания по прошествии нескольких лет в состоянии радикально улучшить свою деятельность и беспокоиться не столько о непрерывном повышении конкурентоспособности продукции и услуг, сколько о реальных потребностях покупателей?

2. Что получат акционеры от реализации нового видения? Останутся ли они довольны? А если у них сейчас имеются претензии, то удовлетворят ли их готовящиеся перемены? В случае успешного осуществления принятого проекта преобразований сможем ли мы с уверенностью ожидать роста доходности капитала по сравнению с альтернативным вариантом?

3. Как разрабатываемая концепция скажется на положении сотрудников компании? Не пострадают ли при этом те, чье положение сегодня вполне удовлетворительно? Сможет ли эта концепция завоевать одобрение тех, кто сегодня открыто выражает недовольство своим положением? Если преобразования удастся осуществить, то дадут ли они дополнительные шансы вашим работникам по сравнению с вашими конкурентами на рынке труда?

За последние десять лет было много написано об установлении «баланса интересов акционеров». Здесь я не буду говорить об этом. Однако концепция, согласно которой наилучший баланс достигается усреднением прибыли на всех участников и выделением каждому его доли, не способна обеспечить глубоким изменениям необходимую поддержку. В борьбе за покупателя, за приток капиталов и рабочей силы требуется нечто большее. При ведении дел необходимо максимально учитывать интересы каждого участника бизнеса. Все менее актуальным становится вопрос: «Что предпочтительнее: сокращение издержек или совершенствование продукции?» и все более: «Как нам уменьшить затраты и одновременно повысить качество продукции?». Пора отказаться от дилеммы: «Нанимать ли нам высококвалифицированных рабочих и платить им большую зарплату или снижать себестоимость продукции?» и ставить вопрос иначе: «Где мы возьмем высококвалифицированную рабочую силу, способную существенно снизить себестоимость наших товаров?».

НАМ МОГУТ ВОЗРАЗИТЬ: «Ведь добиться этого необычайно трудно!»

НА ЭТО МЫ ОТВЕТИМ: «Еще бы! Именно умение решать такие головоломные задачи отличает компании, добившиеся успеха, от неудачников; и чем дальше, тем больше!»

Выполнимость стратегии

Иногда приходится наблюдать, как компании принимают видение, сулящее множество благ, но не указывающее пути и возможности их получения. Это видение обещает, что самая захудалая компания превратится в единоличного лидера отрасли. Звучит прекрасно, но как этого добиться? Как заурядной компании стать лидером? Что для этого нужно сделать?

Осуществимое видение – это не просто мечты, зафиксированные на бумаге. Чтобы сделать компанию перспективной, концепция должна учитывать необходимые ресурсы и потенциальные возможности. С одной стороны, концепция, ограничивающаяся трехпроцентным годовым ростом производства, никогда не приведет к коренным изменениям в способе мышления людей и к преобразованиям в компании, которых требуют стремительные перемены в отрасли. Но, с другой стороны, если задачи преобразований покажутся невыполнимыми, в них перестанут верить и исчезнет заинтересованность, необходимая для успеха. Соотношение фантазии и реалий в концепции зависит от способности данной аудитории воспринимать то и другое. Подлинные лидеры обладают необходимым чутьем, чтобы представить честолюбивые замыслы вполне осуществимыми. Я скажу еще об этом в следующей главе.

Осуществимость стратегии означает также, что видение основано на ясном и логичном понимании организации, обстановки на рынках и тенденций конкурентной борьбы – именно здесь стратегия играет важнейшую роль. Стратегия представляет собой логику осуществления данных планов на будущее и дает основные вехи предстоящего пути. Важнейшими тенденциями в современных условиях являются ускорение изменений в отраслях и обострение конкуренции. В силу этого многим американским компаниям потребуется уменьшить ориентацию на внутренний рынок, ослабить централизацию и жесткость иерархических структур, ускорить принятие решений и усилить борьбу с политизированностью – иначе им не добиться ни успеха в торговле, ни существенного роста доходов на вложенный капитал. Плодотворная концепция перспектив и стратегические пути ее осуществления должны учитывать все эти факторы.

За два последних десятилетия расцвела консалтинговая отрасль, оказывающая организациям услуги в вопросах выработки стратегии. Консультанты занимаются сбором разнообразных данных, особенно о рынках и конкурентах, и выступают в качестве советников в решении принципиальных вопросов выбора ассортимента производимой продукции, а также ее маркетинга и рекламы. Расцвет консалтингового бизнеса недвусмысленно свидетельствует о трудностях, с которыми сталкиваются компании, стремящиеся избавиться от исторических предрассудков, обновить стратегию и трезво оценить шансы на ее осуществление.

Сфокусированность, гибкость и доступность для понимания

Действенные концепции перемен всегда составлены так, чтобы сотрудники руководствовались ими в работе и знали, что важно и нужно, а чего вообще не следует делать. Расплывчатые формулировки, которые люди не в состоянии однозначно интерпретировать, бесполезны. Ни девиз «Стать великой компанией!», ни чуть более конкретный лозунг «Стать лучшей компанией в отрасли телекоммуникаций!» не отражают плодотворного видения. В обоих случаях без ответа остается вопрос, в каких именно аспектах они стремятся к превосходству. Быть может, в изысканности кухни в столовой? Или лучшей парковке для сотрудников?