Первые четыре стадии перемен нужны, чтобы расшатать окостенелый старый порядок. Все эти усилия не понадобились бы, окажись преобразование делом легким. На этапах с пятого по седьмой вводятся основные новшества. На заключительном этапе изменения внедряются в корпоративную культуру и начинают укореняться.

В условиях, когда от руководителей перемен требуют скорых результатов, те нередко перепрыгивают через один, а иногда и через несколько необходимых этапов. Один умный и высококвалифицированный руководитель фирмы рассказал мне, что большинство подчиненных ему управляющих оказывали противодействие реорганизации. Наш разговор вкратце выглядел следующим образом.

– Верят ли вам сотрудники, когда вы утверждаете, что нельзя мириться далее с сохранением статус-кво, – спросил я его, – осознают ли они необходимость безотлагательных действий?

– Некоторые осознают, но большинство – вряд ли.

– Кто является движущей силой реорганизации?

– По большей части я сам, – признался мой собеседник.

– Есть ли у вас убедительная концепция будущего и стратегия его достижения, чтобы объяснить людям необходимость реорганизации?

– Мне кажется, есть, хотя я не уверен в ясности своих представлений.

– А вы не пробовали когда-нибудь законспектировать ваши представления о конечных целях и стратегии на нескольких страничках?

– В таком виде – нет.

– Понятны ли планы перемен вашим менеджерам? Верят ли они в них?

– Я могу поручиться за трех-четырех человек, работающих на ключевых постах в моей команде, – ответил этот руководитель, а затем признал: – Однако не удивлюсь, если выяснится, что многие не понимают замысла даже в общих чертах либо сомневаются в его реальности.

Если мы снова взглянем на рисунок 2.2, то поймем, что наш топ-менеджер при проведении реорганизации перескочил сразу к пятому этапу. Он счел возможным обойтись без начальных стадий, вот и натолкнулся на стену сопротивления. Попытайся он навязать людям новую структуру управления чисто волевым решением (а его полномочия это позволяли), и в этом случае были бы найдены тысячи изощренных способов саботажа желаемых перемен. Не сомневаясь, что все именно так и произойдет, он с горечью почувствовал себя загнанным в угол. Подобные истории – не редкость.

Часто случается так, что, проводя изменения, реформаторы сводят всю работу только к этапам 5, 6 и 7 в надежде одномоментным решением (будь то реорганизация, приобретение другой фирмы или сокращение штатов) добиться едва ли не всех желаемых перемен. Бывает и так, что они быстро проходят через все стадии, но главная задача так и остается нереализованной. Иногда приступают к очередному этапу, не закрепив результаты, достигнутые на предыдущем; в итоге ослабевает чувство обязательности исполнения или распадается команда, отвечающая за реформы. Все это демонстрирует справедливость мнения, что тот, кто не уделяет должного внимания подготовительным, «разминочным» стадиям (с 1 по 4), вряд ли сможет создать надежную базу для дальнейшего продвижения. И если не довести сделанное до конца, не завершить начатое (а именно для этого и нужен восьмой этап), то невозможно говорить о решении всей задачи и нельзя ожидать, что изменения сохранятся надолго.

Важность соблюдения очередности стадий

Успешные изменения любого масштаба обычно проходят через все восемь стадий в той последовательности, что дана на рисунке 2.2. Изменения могут успешно осуществляться и тогда, когда компания проходит несколько стадий одновременно, однако почти всегда возникают сложности при пропуске всего одного этапа или при развертывании деятельности без заложенной для нее надежной базы.

Недавно я беседовал с двенадцатью старшими руководителями в отделении одной крупной промышленной фирмы. Я попросил указать, на каком этапе изменений, по их мнению, находится фирма в настоящее время. Согласно приблизительной оценке, первый этап был завершен на 80 %, второй – на 40, третий – на 70, четвертый – на 60, пятый – на 40, шестой – на 10, а седьмой и восьмой – на 5 %. Они также отметили, что реформирование шло успешно в течение полутора лет, затем темпы замедлились, и в настоящее время эта тенденция сохраняется, вызывая в коллективе нарастающую обеспокоенность. «Что же вы думаете по этому поводу?» – спросил я. В результате оживленного обсуждения его участники сошлись на том, что главная ответственность лежит на «штабе» компании. Ее ключевые фигуры, в том числе генеральный директор, не принимали достаточного участия в работе команды, ответственной за перемены. Именно поэтому все двенадцать опрошенных оценили завершенность второй фазы лишь на 40 %. По их мнению, из-за неразработанности ключевых принципов изменений практически невозможно достаточно подробно определить стратегию осуществления нового видения (этап 3). Причиной невысокой эффективности пропаганды идей трансформации (этап 4) старшие менеджеры считали «послания» на этот счет от высшего руководства, которые сотрудниками воспринимались как противоречащие новому направлению деятельности. По той же причине тормозилось предоставление реформаторам необходимых полномочий (этап 5). Когда отсутствовало более или менее ясное видение отдаленных перспектив, возникали трудности и с формулировкой «выигрышей». В условиях, когда проблемы второго этапа не были до конца решены, но продолжали ставиться и осуществляться задачи следующих этапов, люди на некоторое время оказались во власти иллюзии прогресса. Однако, не обладая надежным фундаментом, недостроенное здание перемен неизбежно зашаталось.

Обычно люди перепрыгивают через этапы, желая более быстрых результатов. Руководство иногда выстраивает действия в иной последовательности, и это, на первый взгляд, представляется оправданным в силу ряда соображений. Вслед за внушением людям чувства необходимости перемен (первая стадия) приходится заниматься проблемами нескольких этапов одновременно. Но другой порядок этапов обычно работает хуже. Трансформация в таком случае идет не естественным путем, а производит впечатление надуманной, вынужденной или механистичной. Следуя ей, не удается накопить достаточно сил для преодоления огромной инерционности системы.

Малые проекты как компоненты крупного

Большинство проектов крупных преобразований складываются из нескольких других, менее масштабных, однако осуществляемых обычно также поэтапно. Следовательно, в какой-то момент вы можете быть на полпути к завершению основного проекта, в то время как отдельные небольшие его компоненты уже закончены, а другие еще только начинаются. То есть все не так просто, как кажется.

Приведу пример, типичный для достаточно крупной телекоммуникационной компании. На осуществление всей программы, рассчитанной на значительное укрепление ее конкурентных возможностей, потребовалось шесть лет. К третьему году с начала перестройки фирмы основная работа была сконцентрирована на этапах 5, 6 и 7. Близился к завершению восьмого этапа один небольшой проект по повышению эффективности работы. В это же время реструктуризация подразделений компании еще только начиналась и основные усилия были направлены на этапы 1 и 2. Выполнялась программа повышения качества, которая, правда, отставала от графика, в то время как несколько небольших целевых программ все еще лежали на полке. Первые положительные результаты были получены спустя полгода-год с момента начала, но солидной отдачи пришлось дожидаться почти до завершения всей программы.