Если что-то работает, сохраните это. Когда не работает, избавьтесь от него. Пробуйте, учитесь, снова. И снова. И снова. Позвольте плану развиваться.

Тестирование тем более важно для тех редких крупных проектов - таких, как поиск решений климатического кризиса, доставка людей на Марс или долговременное хранение ядерных отходов, - которые должны делать то, что никогданеделалось раньше, потому что в этом суть проекта. Они начинают с глубокого дефицита опыта. Чтобы реализовать свое видение в срок и в рамках бюджета, этот дефицит нужно превратить в избыток, неустанно применяяопыт.

Хороший план, как я уже сказал, - это тот, который максимально использует опыт или эксперименты; великий план - это тот, который делает и то, и другое. А лучший план? Это тот, который максимизирует опыт и эксперименты, а также составляется и реализуется руководителем проекта и командой, обладающей способностью к фронезису.

Но даже имея все это на руках, вам все равно придется ответить на одни из самых сложных вопросов любого проекта: Сколько это будет стоить? Сколько времени это займет? Даже превосходные планы, разработанные отличными лидерами и командами, могут быть сведены на нет, если эти прогнозы окажутся неверными. А благодаря вездесущей предвзятости они часто оказываются ошибочными.

Давайте посмотрим, что это за предубеждение и как его преодолеть.

Глава 6. ВЫ СЧИТАЕТЕ, ЧТО ВАШ ПРОЕКТ УНИКАЛЕН?

Подумайте еще раз. Понимание того, что ваш проект - "один из тех", является ключом к правильному прогнозированию и управлению рисками.

В 2010 году, когда Китай запускал один гигантский инфраструктурный проект за другим, Законодательный совет Гонконга одобрил мегапроект, амбициозный даже по китайским меркам: первую в мире полностью подземную систему высокоскоростных железных дорог, известную как "XRL", включая самую большую в мире подземную станцию высокоскоростных железных дорог, глубиной в четыре этажа, врытую в скальные породы, прямо в центре Гонконга. Двадцатишестикилометровая (шестнадцатимильная) линия позволит вдвое сократить время в пути между Гонконгом и материковым городом Гуанчжоу, еще больше объединив один из важнейших мировых портов и финансовых центров с крупнейшей городской агломерацией на Земле, включая экономическую зону дельты Жемчужной реки.

XRL будет построена компанией Mass Transit Railway (MTR), которая управляет гигантской железнодорожной сетью Гонконга. У MTR отличный послужной список, как в повседневной работе, так и в реализации крупных проектов. Однако вскоре у нее возникли проблемы с XRL. Когда строительство началось в 2011 году, его планировалось завершить в 2015 году. Но к этому времени было сделано меньше половины работ, а бюджет был потрачен более чем наполовину. Строящийся тоннель с дорогостоящей тоннеле проходческой машиной внутри затопило. Это был беспорядок.

Генеральный директор MTR и директор проекта ушли в отставку из-за задержки. Теперь проект находился в полном упадке. Именно тогда мне позвонили из MTR и попросили приехать в Гонконг и помочь.

Вместе со своей командой я встретился с советом директоров MTR в зале заседаний на тридцать третьем этаже, откуда открывается потрясающий вид на небоскребы и гавань Гонконга. Атмосфера была напряженной. Возможно ли вообще навести порядок?

Я заверил совет, что так оно и есть. Я видел и хуже. Но права на ошибку не было. Совет уже вернулся в правительство, чтобы предупредить, что потребуется больше денег и времени. Теперь совету придется вернуться еще раз и объяснить, сколько именно, что было мучительно в культуре, где важно не потерять лицо. Мы должны были убедиться, что третьего раза не будет, а это означало, что нужно правильно составить график и бюджет оставшейся части проекта и выполнить их. Все согласились.

Для этого нужно было сначала понять, как возникла эта неразбериха. Поэтому мы, как всегда, провели вскрытие. Оно редко бывает красивым.

Когда мы спросили у MTR, что пошло не так, нам выдали обычный список грязного белья: Протесты населения задержали начало работ. Возникли проблемы с гигантскими тоннелепроходческими машинами. Не хватало рабочей силы. При прокладке тоннеля обнаружились неожиданные подземные условия. Строительная площадка была затоплена. Меры по смягчению последствий оказались неэффективными. Руководство чувствовало себя недостаточно информированным. И так далее. В совокупности эти факторы создали цепь задержек, затем неудачных попыток наверстать упущенное, затем еще больше задержек и еще больше неудачных попыток. Сотрудники были деморализованы, что еще больше снижало эффективность работы. Ситуация неуклонно ухудшалась.

Конкретные детали не имели значения, но общая картина была мне мрачно знакома. В чем причина? Плохое планирование? Плохая доставка? Винить ли нам менеджеров, рабочих или и тех, и других? Почему ранее успешная организация потерпела столь впечатляющий провал в этом конкретном проекте?

Когда доставка не удается, попытки выяснить причину, как правило, сосредоточены исключительно на доставке. Это понятно, но это ошибка, потому что первопричина неудач доставки часто лежит вне доставки, в прогнозировании, за годы до того, как доставка была начата.

Как MTR узнала о том, что ее поставки не удаются? По срыву графика и бюджета. Но отставание измерялось по прогнозам MTR о том, насколько длительными и дорогостоящими будут различные этапы проекта. Если эти прогнозы были в корне нереальными, то команда, которая должна была их выполнить, потерпела бы неудачу, что бы она ни делала. Проект был бы обречен еще до его начала. Это должно быть очевидно. Но когда дела идут плохо и люди впадают в отчаяние, очевидное часто упускается из виду, и считается, что, если доставка не удалась, проблема должна заключаться в доставке, тогда как на самом деле она заключается в прогнозировании.