Как же им увидеть ваш бизнес так же, как его видите вы? Нет такой опции.

Если бы вы могли увидеть свой бизнес их глазами, то вы бы поняли, что они вообще работают на другом предприятии. Для полноты эффекта можете ещё себе вообразить, что они летучие мыши или те самые вьюнки, а вы даёте им указания, ориентируясь по Google Maps.

У ваших коллег и сотрудников другая психологическая оптика, другое понимание происходящего. А ваше «проклятие» в том, что вы знаете свой бизнес лучше, чем они, или просто по-другому.

Если вы не осознаёте этого, вы будете допускать ошибки, когда даёте им поручения или собираете обратную связь. Наконец, вы, возможно, будете сильно ими разочарованы, потому что они не предпринимают тех шагов, которые кажутся вам такими «естественными», такими «очевидными».

Но они «естественны» и «очевидны» для вас, в рамках вашей модели вашего бизнеса. У них же – у ваших сотрудников – свои доминанты, свои идеи и свой мир, а поэтому им «очевидны» другие вещи, и «естественны» для них совершенно другие решения.

Практический кейс из онлайн-курса «Мозг и бизнес»

Каждый руководитель сталкивался с чем-то подобным: ставишь сотрудникам задачу, они кивают, говорят, что всё поняли, а потом оказывается, что сделано не то и не так.

Возможно, проблема в формулировке или же в принципе решение было неправильным. Но не исключено, что вы и ваши сотрудники столкнулись с когнитивным искажением «наивный реализм» или с «проклятием знания», а может быть, и с тем и с другим одновременно.

Шаг первый

Чтобы обнаружить у себя и своих сотрудников когнитивные искажения «наивный реализм» и «проклятие знания», поговорите с каждым из них отдельно. Но не как обычно, а с позиции человека, который плохо понимает, чем данный сотрудник занимается.

В процессе разговора задавайте уточняющие вопросы, чтобы зримо представить себе, как именно он действует и почему. Исходя из его ответов, попробуйте понять, что думает о своей работе и о вашем бизнесе данный сотрудник.

Если он действует и поступает так, как он это делает, то в его модели мира должны быть объяснения, которые его действия оправдывают и обосновывают. Попробуйте представить себе, как надо думать о вашем бизнесе, чтобы действовать именно так, как действует этот ваш сотрудник.

Шаг второй

Теперь подумайте о том, как бы вы действовали, если бы были этим человеком, какие бы шаги вы предпринимали.

• Кого бы вы привлекли к выполнению этой задачи и почему? Чьего бы совета спросили, чьей бы поддержкой заручились?

• На что бы вы делали упор, выполняя соответствующую работу? Что бы вы считали в этой работе самым важным?

• Чем бы вы руководствовались и на что бы вы ориентировались, целясь в результат, к которому идёт этот ваш сотрудник?

Ответив себе на эти вопросы, вы сможете понять, каких знаний не хватает вашему сотруднику – чего, быть может, он не видит или что он воспринимает как-то не так, как, по вашему мнению, следовало бы.

Определившись с тем, чем ваша карта реальности отличается от карты реальности вашего сотрудника, подумайте, как внедрить в его карту те недостающие элементы (знания), которые вы для себя отметили.

Шаг третий

Скорее всего, ваш сотрудник видит свою задачу достаточно узко, а вы страдаете «проклятием знания». Что же нужно сделать, чтобы он увидел её в той полноте, в том объёме, который необходим, чтобы эта задача была решена наилучшим образом?

• Возможно, он не вполне понимает смысл своей работы, поскольку опять-таки в отличие от вас не видит общий контекст. Как ему этот контекст задать?

• Быть может, у него нет чёткого понимания конечной цели его действий – для чего он делает то, что делает. Каким должен быть конечный результат его работы и почему он именно такой?

• Очень может быть, что к нему не доходит обратная связь от клиентов или от других сотрудников – их недовольство или проблемы, с которыми они сталкиваются из-за его действий. Расскажите ему об этом – или от лица клиента, или от лица его коллег.

Старайтесь быть максимально доброжелательным и психологически отстранённым – словно бы рассуждаете сами с собой, а не отчитываете сотрудника за его ошибки. В противном случае он начнёт защищаться, а когда мы защищаемся, мы отстаиваем свои модели реальности так, словно бы других взглядов на неё просто не может быть.