1. Руководствуйтесь разрешительными законами и практикой: например, в семейном бизнесе возможен доверительный характер ведение бизнеса, сложившаяся практика «разрешает» безвозмездные и безмотивные сделки.

2. Не убирайте компании, которые долго существуют и могут обосновать историю бизнеса, не перестраивайте бизнес резко и без мотивов, сформулируйте бизнес-стратегию.

3. Создайте должностные инструкции и определите, кто осуществляет реальное управление хозяйственной деятельностью ваших компаний или ИП; закрепите статус бенефициара формальным образом, как это позволяет закон.

4. Используйте договор франчайзинга в группе компаний, чтобы оговорить в нем особенности маркетинговой деятельности компании, миграцию сотрудников, наличие одного бренда, телефона и рекламной политики.

5. Просчитайте рентабельность и налоговую экономию, чтобы финансовые показали до и после отличались разумностью и обоснованностью.

Важно реагировать на первые признаки проверки дробления. Своевременный аудит и соблюдение рекомендаций позволят успешно выдержать предпроверочный анализ, выездную проверку или судебное дело. Будьте аккуратны и внимательны к деталям при планировании дробления.

У вас есть бизнес. Как много вы думаете о рынке в целом? Что он собой представляет? Я имею в виду:

• кто ваши конкуренты;

• кто ваш клиент, какие каналы сбыта есть и какие задействованы;

• кто ваш коллега по рынку;

• как упакован ваш продукт;

• как вас воспринимают клиенты;

• будут ли вас рекомендовать;

• куда развивается рынок (тренды).

Разберем каждый из пунктов.

Вы знаете крупных и средних игроков на рынке и считаете их конкурентами. Да, крупные игроки имеют большую долю, но я ни разу не видел, чтобы они занимали все 100 % рынка, если это не монополия, конечно. Как правило, 40–60 % поделены между несколькими крупными игроками, то есть на каждого из них приходится по 10–15 %. А оставшиеся 40–60 % делят между собой средние и мелкие компании.

Пример распределения компаний на одном из рынков

На диаграмме видно, что есть 5 компаний, занимающих 55 % рынка. Остальные компании делят оставшиеся 45 %, каждая занимает от 6 до 0,3 %. Зачем нам эта информация?

Мы часто ориентируемся на крупных конкурентов, формируем большие бюджеты, пытаясь перетянуть их клиентов или трафик в интернете (чтобы находили наш товар или услугу, или наш салон красоты был первым в поисковой выдаче), или инвестируем в новые офисы, чтобы «забрать» часть их клиентов, или в расширение и/или новые склады и т. п.

Как правило, такие стратегии мало к чему приводят (если у вас нет огромных ресурсов), помимо быстрого расходования финансов. Безусловно, новые клиенты приходят, но я ни разу не видел, чтобы благодаря этому окупились все затраты.

Более того, компании, затеявшие подобный проект, оказываются не готовы к уровню сервиса (ассортимент, логистика, склад, удобство работы с сайтом и т. п.) крупных конкурентов. Поэтому часто наблюдается обратный эффект. Клиенты посмотрели на вас, ваш сервис, разочаровались и ушли. А возвращать клиентов всегда дороже, чем найти новых.

Есть другая стратегия: посмотреть на десятки средних и мелких конкурентов и проанализировать их. Понять, почему к ним идут клиенты, что им там нравится, почему они возвращаются, и сделать так же или лучше будет проще и дешевле. А когда вы перетянете клиентов от них, можно будет «бодаться» с крупными компаниями.

Проведя большое количество консультаций, могу отметить, что в 9 из 10 компаний нет понимания всех каналов сбыта. Компания живет или выживает, строит планы, в то время как у нее задействована лишь часть каналов сбыта, остальные просто не охвачены. Почему? Потому что к консультациям приходят, когда уже ничего не работает, или то, что работает, не приносит ожидаемой собственником прибыли.

Везде, абсолютно везде мы с коллегами находим незадействованные каналы сбыта, будь то салон красоты, или детский центр, или агробизнес, или продажа товаров/услуг. И как приятно видеть в этот момент округлившиеся глаза заказчика, который еще вчера с ухмылкой говорил, что он в этом бизнесе 20 лет и все знает.

Как это определить?

Я беру из системы компании (или из отчета бухгалтера, или из других источников, содержащих информацию о том, что продает и что может продавать компания) все ее продукты или услуги и прошу менеджеров или сотрудников, контактирующих с клиентами, и директора написать максимально возможные и даже самые безумные области применения того, что продает компания. Также я люблю использовать практику анализа их клиентов. Изучаю их сайты и соцсети и смотрю, что они предлагают клиентам, есть ли потенциал к тому, чтобы предложить им тот или иной продукт. Может быть, здесь есть точка роста – ввести дополнительный продукт в ассортимент или обратить внимание на то, что есть в ассортименте, но не предлагается клиенту.