Шрифт:
Обычно исследование NPS проводят совместно с исследованием CSI (Customer Satisfaction Index – индекс потребительской удовлетворенности. Он заключается в том, что менеджеры компании в режиме брейншторма выписывают разные потребительские свойства продукта, а затем задают относительно каждого из них два вопроса потребителям:
1. Насколько это свойство важно вам? 0-10
2. Насколько вы удовлетворены этим свойством в нашем продукте? 0-10
Взаимный баланс этих ответов позволяет проранжировать продуктовые инициативы и составить план улучшений в работе компании.
Но именно в случае NPS огромное значение играет не только его динамика но и абсолютные значения. Принято считать (это является результатом обобщения многочисленных исследований), что если NPS составляет менее 20% или не дай бог уходит в отрицательную зону, то в этом случае инвестировать в продвижение продукта бессмысленно. Ведь огромное число пользователей, которых вы с такими усилиями привлекаете будут критиковать ваш продукт. Чем больше денег на продвижение такого продукта вы тратите, тем больше распространяется негативная информация о нём. А оно вам надо? В этом случае более правильным решением является перевод фокуса внимания и бюджетов на улучшение продукта и клиентского опыта, и лишь когда NPS подрастет – возвращаться к затратам на продвижение.
Если же NPS более 60-70%, то это значит, что продвижение и вовсе может вам не понадобиться. Ведь ваш продукт настолько хорош, что скорее всего он будет продаваться в следствие “сарафанного радио”, пользователи сами будут рекомендовать его друг другу. Нужно лишь проинформировать их о том что он есть – просто “вбросить” о нем информацию внутрь целевой аудитории, не тратя на это много дорогих ресурсов.
Таким образом NPS фактически определяет стратегию развития. Он заставляет предпринимателя выбрать, что лучше:
? Довести продукт до уровня NPS 30-60% и серьезно вкладываться в продвижение.
ИЛИ
? Сместить акцент с продвижения на улучшения продукта, довести его NPS до 70% и более. В этом случае бюджеты на продвижение могут быть сокращены – ведь по сути вам нужно только уведомить аудиторию, что продукт есть и привлечь небольшое число первых клиентов.
А что лучше для вашего бизнеса?
Глава 2. Экономическая и бухгалтерская прибыль – как правильно???
Кажется, что уж прибыль – совершенно понятный показатель, ведь именно ради прибыли большинство предпринимателей и занимается предпринимательством. Однако и тут не все так очевидно. И оказывается что существует большая разница между Бухгалтерской и Экономической Прибылью. Давайте разбираться:
Бухгалтерская Прибыль – это доходы фирмы за вычетом ее расходов: оплаты труда, сырья и процентов, а также расходов на амортизацию. Исчисляется Бухгалтерская Прибыль в соответствии с требованиями государственного регулирования. Другими словами Бухгалтерская Прибыль это нечто, рассчитываемое по правилам, указанным в ПБУ (Положении о Бухгалтерском Учете РФ) и ФЗ №402 от 06.12.2011.
* Отметим здесь, что абсолютно в рамках закона считать Бухгалтерскую Прибыль все равно можно по-разному. Например по разному относить издержки, считая какие-то из них переменными, а какие-то постоянными. Можно использовать разные методы оценки запасов, списываемых на себестоимость продукции. Можно применять разные методы амортизации, по-разному признавая доходы и затраты.
В общем получается, что даже такое строгое и зарегулированное понятие как бухгалтерская прибыль на самом деле отражает лишь “мнение” бухгалтера. И бухгалтер может изменять ее величину в рамках допустимых законодательством. Можно сказать, что то, как рассчитывать прибыль, предписывают гос. стандарты. Но эти же стандарты устроены так, что в достаточно широком диапазоне позволяют учитывать мнение конкретного бухгалтера при условии совпадения этого мнения с мнением налоговых органов!!!
Давайте, однако, для полноты картины рассмотрим следующую ситуацию. Допустим, у некоего предпринимателя есть в собственности складское помещение и некоторая сумма свободных денег, которые он хочет вложить в бизнес по продаже товаров в интернет.
Часть этих денег идет на капитальные и условно постоянные затраты, например на закупку специальных стеллажей для хранения товаров, зарплату сотрудникам склада, а часть на оборотный капитал. Именно на этот оборотный капитал он ведет деятельность, покупает товары, платит зарплату, закупает рекламу. Важность оборачиваемости капитала мы подробно рассмотрим чуть ниже, здесь хотелось бы акцентировать ваше внимание на понятии “альтернатив”.
Итак, например по итогам года наш предприниматель 10 раз полностью обернул свой рабочий капитал. Он 10 раз купил, отрекламировал и продал товары. Заплатил зарплату всем людям, кто провел эту работу, оплатил все остальные издержки и налоги. И вот, налив бокал шампанского, он сидит под елочкой и подводит итоги года, считает прибыль. Допустим бухгалтерская прибыль его бизнеса составляет 15%, что в общем то, не так и плохо! В принципе наш предприниматель может быть доволен!
Однако тут кроется ментальная ловушка! Давайте проанализируем, а какие альтернативы были у него год назад. Ну, во-первых, он мог заняться каким-то другим бизнесом, продавать другие товары, развивать не свой интернет-магазин, а выйти на маркетплейсы и т.п. Но неизвестно и очень трудно рассчитать, была бы эта деятельность более или менее выгодной чем то что произошло в реальности – очень уж много нюансов.