Шрифт:
Поэтому так важно найти то самое «зачем». На первый взгляд разобраться в этом не слишком сложно, но практика показывает, что точное определение задачи – довольно трудоемкий процесс. Очень часто, чтобы приблизиться к необходимому результату, нам приходится проводить «пытку» клиента. Порой мучительную для обеих сторон. Главная цель этой «пытки» – понять, зачем клиенту нужен тимбилдинг. Но по-хорошему это «зачем» должно определяться и закладываться в задачи тимбилдинга на самой первой стадии его планирования, задолго до того, как начинается поиск подрядчика.
Как же правильно определить «зачем», чтобы после тимбилдинга команда не разбежалась?
Чтобы понять, каким образом поставить задачу, нужно рассмотреть тимбилдинг с точки зрения его сути и способов применения. Тимбилдинг – это инструмент, и он, как и любой другой инструмент, применяется в двух случаях – когда нужно что-то починить и когда нужно что-то построить. (Есть еще вариант применения инструментов для разрушения, но, пожалуй, я ограничусь только созидательными функциями.)
В любом случае инструмент служит для решения проблемы. Только следует учесть, что инструмент никогда не решает проблемы самостоятельно. Он именно «применяется», «служит», «помогает». Это важно, и к этому вопросу мы будем еще неоднократно возвращаться. И именно это понимание следует изначально заложить в логический ряд аргументации необходимости тимбилдинга и зафиксировать как формулу: тимбилдинг помогает решать проблемы.
Значит, прежде чем схватиться за инструмент, стоит понять, в чем, собственно, проблема. Да и есть ли она вообще.
Возвращаясь к вариантам использования инструмента, нам просто нужно добраться до сути проблемы. В первом случае – когда мы решаем что-то чинить – необходимо понять, что сломалось. Это обычно не так сложно, хотя и требует погружения, поскольку чаще всего истинная проблема скрыта за своими внешними проявлениями. Как одна-единственная причина способна прятаться за целым ворохом следствий. Второй случай – необходимость что-то построить – сложнее. «Построить» тоже является решением проблем. В бизнесе – проблем, связанных с вопросами улучшений, развития или масштабирования компании. Разница между этими вариантами применения инструмента, которая определяет и разницу в сложности понимания, в том, что проблемы, связанные с поломкой, уже есть, а проблемы со строительством нужно предугадать.
Но суть все равно одна – проблема. Существует она в настоящем или грозит в будущем – принципиального значения не имеет. И поэтому, обобщая эту мысль, нужно понять, в решении какой проблемы нам нужна помощь. Чем точнее мы понимаем проблему, тем точнее мы можем сформулировать задачи тимбилдинга и тем больше осознанности получим для поиска решения.
Так как же обнаружить ту самую проблему, которую надо решить? Часто нам кажется, что она находится на поверхности и для ее формулирования не нужны какие-то особенные методы. Но я все равно рекомендую для поиска глубинной проблемы использовать метод «5 почему», разработанный Сакити Тоёдой и используемый сейчас по всему миру. Его суть совершенно проста: если последовательно задать вопрос «почему» пять раз, то характер проблемы становится понятным. Этот метод не требует никаких дополнительных ресурсов и большого количества времени, только вопрос «почему» я рекомендую заменить на вопрос «зачем».
Давайте попробуем разобрать этот метод в форме диалога клиента и провайдера.
К: Нам нужен тимбилдинг.
П: Зачем вам нужен тимбилдинг?
К: Чтобы сплотить сотрудников.
П: Зачем вам нужно сплотить сотрудников?
К: Чтобы улучшить их коммуникацию.
П: Зачем вам нужно улучшить их коммуникацию?
К: Чтобы они открыто общались друг с другом.
П: Зачем им нужно открыто общаться друг с другом?
К: Чтобы они могли честно озвучивать свои проблемы.
П: Зачем вам нужно, чтобы они честно озвучивали проблемы?
К: Чтобы снять имеющуюся в коллективе напряженность. Сейчас вместо того, чтобы обсуждать текущие проблемы друг с другом или с руководством, сотрудники предпочитают сплетничать в курилках.
Вот мы и добрались до причины. Люди сплетничают, значит, в компании проблема с прозрачностью внутренних коммуникаций и есть раздражающие факторы, о которых нельзя говорить вслух, и люди начали обсуждать все в кулуарах. Это негативно влияет на эмоциональный фон, а следовательно, на эффективность работы. Решать нужно именно эту проблему. Она должна стать ключевым фактором в определении задачи нашего тимбилдинга. И тут нужен совершенно иной продукт, нежели для задачи «Сплотить сотрудников». Кстати, в данном случае одним тимбилдингом делу не поможешь. Надо принципиально перестраивать систему горизонтальной и вертикальной коммуникации, выстраивать прозрачный диалог сотрудников с руководством, искать и устранять токсичность в коллективе.
Ради объективности должен сказать, что иногда мы встречаемся с ситуациями, изначально сводящими на нет все усилия по правильному определению «зачем». Такое происходит, когда личное выше командного. Это напрочь ломает все возможности достичь хорошего результата. Расскажу о двух крайних точках этого проявления.
1. В 21:30 четверга на мессенджер одному из наших клиент-менеджеров приходит заявка: «Нам нужен тимбилдинг на 120 человек в загородном отеле. Площадку сейчас подбираем. Предложите несколько вариантов ваших активных программ и расчет. Информация нужна завтра до 12:00». Знакомая ситуация? Я думаю, многие подрядчики по корпоративным мероприятиям такое видят регулярно. Таких заявок много. Какой итог? Как бы мы ни хотели, но за такое короткое время невозможно даже как следует разобраться в том, что на самом деле нужно клиенту, не то что предложить подходящее решение. Можно только в качестве отписки предоставить какой-нибудь готовый вариант, который с большой долей вероятности не будет решать нужную задачу, а значит, обеспечит результат, близкий к нулевому. Обычно это происходит в ситуации подмены корпоративных мотивов личными – в компании решили, что нужен тимбилдинг, задачу по подбору программы поставили одному из сотрудников, который забыл/закрутился/упустил сроки. Накануне он схватился за голову, срочно полез в интернет, нашел насколько сайтов, позвонил/написал подрядчикам. Для чего? Нужно срочно что-то показать руководству. Это изначально провальная ситуация. Тут даже до вопроса «зачем» мы не добрались. Это, выражаясь нашим ивент-языком, «слив».
2. Приходит заявка на командное путешествие в горах с тематикой «супергероев», с преодолением серьезных препятствий, сложными испытаниями и прочими адреналиносодержащими развлечениями. Начинаем разбираться. В ходе диалога мы выясняем, что состав участников – преимущественно женщины старше 40 лет. Мы в удивлении. Почему горы и супергерои? Неужели и правда женщинам в этой компании интересно стать супергероями и бросаться на покорение гор? Мы вступаем в долгий и изнурительный диалог с доверенным лицом руководителя компании. В итоге оказывается, что в компании никому не нужен этот «экшн», люди даже боятся его и не хотят ехать на мероприятие. Логичный вопрос: а почему так поставлена задача? Ответ оказался прост и ужасен. Директор компании взял на работу молодую красивую сотрудницу и, будучи любителем экстремальных способов проведения персонального досуга, захотел показать себя в облике супергероя. Занавес. Если бы мы реализовали этот проект по поставленной изначально задаче, тимбилдинг не просто не принес бы положительного результата, а дал бы резко отрицательные последствия. В данном случае мы также видим подмену корпоративных целей личными.
На собеседованиях я всегда задаю один вопрос: зачем руководителю нужен помощник? Ответы бывают самые разные, порой даже обескураживающие. А на самом деле цель у помощника руководителя одна – сэкономить время руководителя. Ничего больше. Только в этом случае понятно, что он должен делать и какова экономическая выгода от этого. Все остальные пожелания – это личные мотивы руководителя, которые далеки от целей компании.
Подведем итог. Первый шаг на пути к выстраиванию схемы эффективного тимбилдинга – правильное определение его задачи. И только имея конкретную задачу, мы отправляемся на поиски нужного инструмента – тимбилдинга – и переходим к стадии его проектирования.