Эффективность любой деловой коммуникации, в том числе критики, возрастет многократно, если учитываются индивидуальные психологические особенности собеседника: темперамент, мотивацию, способы восприятия информации. Поэтому, прежде чем вызвать провинившегося сотрудника «на ковер», стоит учесть особенности конкретного человека, прежде всего, его темперамент и мотивацию.

Люди, обладающие разными темпераментами, по-разному реагируют на критику.

Флегматик воспримет ее достаточно спокойно, но ему будет сложно немедленно включиться в новую работу.

Сангвиник быстро справится с эмоциями и развернет кипучую деятельность (не всегда продуманную и спланированную).

Холерик может даже вспылить в ответ, но, успокоившись, станет действовать энергично и рационально.

Меланхолик будет глубоко переживать критику и взяться за дело сможет не сразу, но исправит допущенные ошибки тщательно и продумает, как сделать так, чтобы их не повторить никогда.

Очевидно, что человек работает ради достижения каких-то благ, руководители редко задумываются над тем, какие именно потребности наиболее значимы для сотрудников. Это приводит к тому, что поощрения и наказания не точно «попадают» в цель. Понимание того, какие мотивы движут сотрудником, что ему важно получить в результате работы в компании — это ключ к решению любых управленческих задач, в том числе и результативной критики.

На первый взгляд кажется, что если вас осенила замечательная идея, то реализовать ее будет очень просто: начальник воодушевится, оценит ваше предложение и отдаст соответствующие распоряжения. Такие иллюзии безжалостно разбиваются реальной действительностью, в которой руководство не понимает ценность вашего предложения и вежливо (или не очень) отказывается его осуществлять, ваш энтузиазм называют «упертостью»

(или как-нибудь иначе), а коллеги смотрят на вас неодобрительно («ему что, больше всех надо?»).

Раньше или позже «генератор идей» оказывается перед выбором: либо наступить на горло собственной песне, либо продолжать в том же духе, рискуя отношением к себе, да и здоровьем — ведь не случайно говорится, что «все болезни от нервов».

Есть, однако, и третий путь. Он заключается в том, чтобы научиться убеждать.

Можно сказать, что на пути к согласию руководства с вашей идеей стоит ряд барьеров, которые вам необходимо преодолеть. Давайте их рассмотрим и разберемся, каким образом эти преграды можно обходить.

Прежде всего скажем о барьере непонимания, поскольку он — первый, который надо преодолеть. Речь идет не о том случае, когда ваш руководитель — иностранец, не говорящий по-русски. Наш соотечественник тоже вполне может вас не понять.

Понимание — не столько значения слов (хотя и это тоже), сколько смысла сказанного, — сложный интеллектуальный процесс, заключающийся в увязывании новой информации с уже имеющейся, усвоенной. Вам самим ваша идея кажется понятной, потому что вы ее уже обдумали, а человек, которому вы о ней рассказываете, слышит ее впервые. Прочитать ваши мысли он не может, увидеть ту же картинку воплощенного в реальность предложения, которую видите вы, — тоже не может.

Отсюда простой, но важный вывод: необходимо обдумать не только саму идею, но и то, как вы будете о ней рассказывать. Если есть возможность, обсудите ваше предложение сначала с кем-то из коллег или друзей. Очень помогает предварительное письменное изложение, хотя бы набросок фраз, формулировок.

Не пожалейте времени на подготовку к разговору — ведь если вы не преодолеете самый первый барьер на пути к реализации вашей идеи, то дальше говорить будет просто не о чем.

Право на жизнь (то есть на реализацию) новой идеи приходится доказывать. Помните, как вы доказывали в школе теоремы по геометрии? Вот и в жизни почти так же. Что требуется доказать? Ценность вашего предложения. Каким образом? Опираясь на факты и аргументы.

Ваш собеседник должен не просто понять вашу идею, ее суть и смысл; он должен с ней внутренне согласиться, одобрить ее, принять. Только тогда ему захочется ее реализовывать. Так вот: чтобы убедить начальника в том, что ваше предложение — стоящее, ваша речь должна быть убедительна по содержанию.