Каждый сотрудник проекта выполняет свои функции, роли и контролирует свою зону ответственности. Каждый понимает свой объем работ и ориентируется на требования к результатам своей деятельности.

В разных подходах приняты разные способы организации структуры команды.

Рис. 8. Модели организационной структуры команды

В классической модели управления менеджеры и члены команды (исполнители) отчитываются перед руководителем проекта и несут ответственность за выполнение тех задач, которые были запланированы. Ответственность может варьироваться от отдельного выделенного результата (документа, решения) до завершенного подпроекта.

В среде Agile команда самоорганизующаяся (по крайней мере по изначальной задумке) и в качестве лидера выступает специалист, который владеет знаниями в организационной психологии, навыками коучинга и фасилитации. Его задача – создать такую среду в коллективе, чтобы все могли максимально реализовать свои возможности и достичь совместного результата. Считается, что идеальной командой в такой среде является «плоская» структура, в которой в чистом виде нет подчинения и уровней власти. Причем есть несколько принципов, характерных именно для Agile-команды:

небольшие кросс-функциональные команды (7±2 человека) добиваются лучших результатов;

делают короткие итерации;

автономны и полностью вовлечены в работы над проектом; мотивированы общими командными целями и показателями эффективности;

достигают мастерства, обогащая работу друг друга.

Каждая команда идет к успеху своим путем, но, если быть внимательным, можно увидеть общее: одни и те же стадии групповой динамики. Каждая команда проходит в своем развитии несколько характерных стадий, на которых с людьми происходят определенные психологические процессы. Этот подход первоначально был описан Брюсом Такманом.

М.: Недавно услышала мнение коллеги, что Брюс Такман был не прав и нет подтверждений, что команды проходят именно эти стадии.

А.: Я еще не встречал команду, которая бы не проходила.

М.: Согласна. Кто-то более выраженно, кто-то менее, в разном темпе. Но каждый раз я восхищаюсь, насколько это понятная и ясная модель и как красиво разворачиваются эти групповые процессы. В общем, я не стала спорить с коллегой. Верит, что Такман не прав, и ладно.

Давайте посмотрим в целом на психодинамику применительно к проектным командам в рамках этого подхода.

Рис. 9. Стадии развития команды по модели Б. Такмана

1-я стадия: формирование (Forming).

Как только люди собрались вместе, им кажется, что у них есть сплоченность. Они еще не до конца понимают, куда попали, но уже готовы идти к цели. Здесь они знакомятся друг с другом и со своими формальными и неформальными ролями. Каждый представляет группе свою лучшую версию себя. Люди обычно рады быть частью команды, стремятся к дальнейшей работе и имеют высокие положительные ожидания. В то же время они беспокоятся, задаваясь вопросами, как они вписываются в команду, как дальше пойдут дела и по каким правилам все будет происходить. Главная задача первой стадии – прояснить ожидания людей, определить цели и наметить четкий план действий.

2-я стадия: бурление (Storming).

Эту стадию еще не миновала ни одна команда. О ней можно сказать одним словом: штормит. Иллюзия сплоченности куда-то улетучивается, и люди становятся менее вежливыми. Открыто выражая разочарование, они начинают спорить по поводу целей, ожиданий, ролей и обязанностей. В «шторме» бывает разное: споры, критика, высокий накал эмоций. Часто люди погружаются в исследование вопросов власти, правоты и статуса, направляют свои эмоции друг на друга или на руководство. Главная задача этой стадии – проявить то, что скрыто, дать людям возможность высказаться и добавить энергии. Однако если увлечься, то можно потерять не только команду, но и весь проект. Эта стадия является ямой эффективности, в которую легко провалиться, а для того, чтобы выбраться, нужно приложить много усилий.

3-я стадия: стабилизация (Norming).

Невозможно постоянно бурлить, надо начинать работать, а перед этим важно договориться. И люди, устав от выяснения отношений, начинают слышать друг друга и договариваются. Они как будто еще одной ногой в стадии споров и ссор, а другой уже нащупывают твердую опору в скале, чтобы зацепиться и подняться вверх. Главная задача команды на этой стадии – договориться и найти общие смыслы и ценности совместной работы. То, на чем дальше будет держаться взаимодействие. Скорее всего, им придется пересматривать и роли, и правила, созданные на стадии формирования.

4-я стадия: выполнение (Performing).

Если команда успешно прошла предыдущие стадии, то здесь, собственно, разворачивается настоящая работа изо дня в день, с высоким напряжением и хорошей сплоченностью. Участники команды заняты ежедневным решением проектных задач и работают на общие цели и общий прогресс.

В идеале это тот период, когда команда – нечто большее, чем просто общее число людей. Они осознают сильные и слабые стороны друг друга, видят и чувствуют прогресс команды. Появляется привязанность и прочные человеческие взаимосвязи. Одновременно накапливается усталость, напряжение и стрессы. Люди привыкают работать на износ.