Загляните под крышку швейцарских часов, и вы увидите сложный механизм, где все детали должны работать слаженно, чтобы обеспечить безупречный ход. Из книги Александра Фридмана собственники и директора компаний узнают, как настроить систему корпоративного управления так, чтобы бизнес работал с точностью совершенного хронометра.
Статус собственника не наделяет вас божественной благодатью и не освобождает от необходимости быть профессионалом.
Автор, признанный эксперт в области регулярного менеджмента с более чем 30-летним опытом, делится проверенными методиками по улучшению корпоративного управления. Прочитав эту книгу, вы осознаете, как разработать, собрать и запустить эффективную организационную структуру, сможете внедрить рациональные методы управления сотрудниками и критически относиться к остромодным панацеям.
Выполняя предложенные автором задания, вы примените теоретические знания для улучшения ситуации в вашей компании. Это незаменимая методичка позволит настроить операционку так, чтобы бизнес работал как часы.
Не пытайтесь найти простое решение для сложной задачи, вам понадобится системный подход.
Знак информационной продукции (Федеральный закон № 436-ФЗ от 29.12.2010 г.)
Редактор: Юлия Самуленок
Главный редактор: Сергей Турко
Руководитель проекта: Анна Деркач
Арт-директор: Юрий Буга
Дизайн обложки: Денис Изотов
Корректоры: Елена Биткова, Елена Аксенова
Верстка: Александр Абрамов
Иллюстрации в книге и на обложке: Елена Рычагова, scriber.biz
Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.
Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.
Предисловие
Операционка: выходить нельзя настроить! Где ставить запятую?
Эта книга – о настройке операционки. С акцентом: для чего нужна четкая работа организационной структуры и как ее обеспечить. Считаю, что именно ненастроенная, кое-как собранная структура больше всего мешает собственнику масштабировать бизнес.
Я написал эту книгу в первую очередь для собственников, которые сталкиваются со сложностями в развитии своего бизнеса, но не собираются его закрывать. Думаю, что она также будет полезна директорам компаний и руководителям, стремящимся к карьерному росту до уровня CEO (Chief Executive Officer).
Собственник часто становится ограничителем для развития бизнеса и даже угрозой для его существования. Он неправильно распределяет функции в структуре, ошибается в кадровых решениях, замыкает все на себя, тонет в рутине, не выделяя время на осмысление стратегических задач для масштабирования бизнеса. Ситуацию удается как-то удерживать за счет сверхусилий и переработок, но и этот ресурс не бесконечен. Корпоративную запутанность усугубляют попытки улучшения набором «лайфхаков» и использованием так называемых современных технологий вместо системного подхода к управлению развитием бизнеса. Тупик, «стеклянный потолок», стагнация; расходы растут, а доходы, наоборот, падают. Многие собственники не столько управляют своим бизнесом, сколько волокут его на себе. Приходится нянчиться и с подчиненными, которые, похоже, приходят на работу, чтобы создавать проблемы, а не решать их. Вот и возникает психологически понятное в общем желание «выйти из операционки». А точнее – сбежать из нее подальше.
Увы, гибель бизнеса начинается с неправильных мыслей собственника, а уже потом продолжается на материальном уровне: возникают проблемы в компании.
В последнее время набирает популярность идея: собственник не должен заниматься операционкой, а должен, наоборот, выйти из нее. Более того, он якобы не должен заниматься ничем, кроме стратегии. Мое мнение: собственник отвечает за управление всеми функциональными блоками, а также за их развитие. К примеру, он может не заниматься продажами, но отвечает за то, чтобы механизм корпоративных продаж работал в нужном для бизнеса режиме. То, что он делегировал непосредственное управление продажами директору по продажам, не снимает с него самого прикладной ответственности. Поэтому я считаю: прежде чем выйти из операционки, в нее нужно сначала войти и, засучив рукава, настроить матчасть оперативного управления. Собственник отвечает за разработку, сборку, запуск, настройку, поддержание и развитие всей системы управления, в том числе и операционки. Самостоятельно, с вовлечением действующих руководителей или с консультантами – не принципиально.
Неправильный запрос: как выйти из операционки? Правильный запрос: как ее настроить? Сделайте это, а потом решайте: выходить ли из операционки или из бизнеса вообще, и – насколько выходить. Тогда вам будет доступно осознанное, поэтапное уменьшение и/или изменение характера вашей нагрузки.
О себе. Я эксперт и методолог по регулярному менеджменту. Консультирую собственников бизнеса и обучаю руководителей профессиональному управлению подчиненными. С 1988 г. – предприниматель, а с 1993 г. в качестве основного бизнеса выбрал консалтинг. Сторонник регулярного менеджмента, разработал свою версию этого подхода, в котором выделяю два направления: управление компанией и управление сотрудниками. Они связаны между собой, но отличаются методиками.
В этой книге я рассматриваю подходы к управлению самой компанией и в очень незначительной степени затрагиваю вопросы управления сотрудниками. Описывая методы настройки работы организационной структуры, я обобщаю свой опыт оказания услуг консалтинга, которым занимаюсь более 30 лет. Кроме того, использую опыт ряда проектов, когда я временно, на период внедрения преобразований, по соглашению с собственниками бизнеса, управлял компаниями в должности генерального директора.
Обратите внимание: на старте бизнеса собственнику вполне достаточно воли, энергии, работоспособности и здравого смысла. Этого хватит, чтобы запустить бизнес, но катастрофически мало для его развития. Профессиональный подход к управлению невозможно подменить титаническими усилиями, сверхурочной работой, попытками вдохновить сотрудников амбициозными целями или призывами к совместному спасению бизнеса. Нанимать «суперспециалистов»? Тоже выглядит сомнительно: у собственника, который не стал профессионалом в управлении и не является очевидно выдающейся личностью, мало шансов нанять профессионалов высокого уровня. И надеюсь, вы не страдаете «синдромом медведя»: надеждой, что, ничего не меняя, вы доживете до неких лучших времен, когда ваш бизнес опять начнет расти лишь благодаря интуитивному подходу к его развитию.