Им пришлось научиться служить своей команде, а команде – принимать решения и управлять бизнесом. Эта новая модель требует от руководителей гибкости и способности служить своей команде, в то время как команда должна заниматься самоорганизацией.

Сильная личность с натренированным тестостероновым уровнем после недельной депрессии и простудных заболеваний стоит на совещании своих сотрудников и рассказывает им о потенциале команды. Она переписывает миссию компании, где главная мысль – служить коллективу, женщине, стране и нашему общему дому – планете Земля.

Новый руководитель с новым внутренним содержанием рисует на доске перед всем коллективом, сидящим за дубовым круглым столом, который был куплен из средств фирмы, цели компании. Он начинает писать цель, но слышит чей-то кашель. Он зачёркивает фразу «дача в Италии», которая была написана в задумчивости, и продолжает писать – прибыль. Однако и эту фразу он раздражённо зачёркивает.

Наконец, он начинает писать: «1. Духовное и творческое развитие каждого сотрудника». Затем он переходит ко второму пункту – «изменения культуры компании, которая будет нацелена на изменения мира и защиту экологии Земли». Третий пункт – «самостоятельные решения: каждый сотрудник выбирает свою роль в компании, себе зарплату и распределяет бюджет компании».

Забывчивость приводит его к мысли о новом мерседесе, он снова зачёркивает слово и пишет «мы семья».

Конфликт в организации – это столкновение интересов между людьми, группами или структурами, которые работают вместе в рамках одной организации или взаимодействуют между компаниями.

Рисунок 1- Конфликт в организации.

Конфликт – одна из самых распространённых форм взаимодействия людей как в рабочей среде, так и в повседневной жизни 3 . Исследования показывают, что на конфликты и связанные с ними переживания сотрудники тратят около 17% своего рабочего времени. При этом руководители тратят на урегулирование и управление конфликтами ещё больше времени – в некоторых организациях это может составлять до 50% рабочего дня.

Конфликты играют важную роль в управлении персоналом не только из-за связанных с ними временных затрат, но и из-за значимости их результатов для организации. Эти результаты могут быть как положительными, так и отрицательными, поэтому для диагностики и управления конфликтом важно понимать его специфику.

Конфликт может иметь как конструктивные, так и деструктивные последствия для участников. Поэтому его функции оцениваются с учётом как положительных, так и отрицательных результатов.

Таблица 1- Функции положительных и отрицательных результатов

К положительным результатам следует отнести:

К отрицательным результатам следует отнести:

– конфликты свидетельствуют о трудностях и могут помочь обнаружить недостатки

– ухудшение социального климата, снижение производительности труда, увольнение части работников для разрешения конфликта

– cтимулируют процессы, которые помогают лучше понять ситуацию, и разрушают устаревшие структуры

– неадекватное восприятие и недопонимание конфликтующими сторонами друг друга

– обостряют понимание проблемы у всех участников конфликта и тех, кого он затронул

– уменьшение взаимодействия между конфликтующими сторонами во время и после конфликта;

– атмосфера противостояния, в которой люди стремятся к победе любой ценой, вместо того чтобы решать реальные проблемы и преодолевать разногласия

– побуждают руководителей более активно взаимодействовать с подчинёнными.

– материальные и эмоциональные затраты на разрешение конфликта

– мотивируют сотрудников переосмыслить свою работу и профессиональные перспективы.

– приводят к медленному развитию организации.

– разногласия могут стимулировать творческую активность сотрудников. Иногда открытый конфликт в коллективе полезнее, чем атмосфера общего сомнения и постоянной неудовлетворённости.

– нередко возникающие разногласия между сотрудниками могут свидетельствовать о наличии проблем, которые необходимо решить, чтобы избежать серьёзных трудностей в будущем.