Шрифт:
Бюджетирование доходной части
Поэтому оставим пока в стороне расходы, обсудим доходы.
По здравом размышлении в бюджетировании доходной части нет ничего невозможного. Просто нужно разобраться в разнообразии каналов сбыта. И прогнозирование вести по каждому каналу отдельно в доходной части:
1. Если это сеть собственных ресторанов, рестобуфетов или кулинарий, то определяем их форматы.
2. На основании ретростатистики по каждому формату создаем реализацию в натуральных показателях (см. Таблицу 1.1 «Отчет о прибылях и убытках (P&L) с натуральными показателями»);
Таблица 1.1
(Почему натуральные показатели? Цена или стоимость – фактор, зависящий от инфляции, маркетинговой активности, структуры продаж и т. д. Проводить по ним ретростатистику невозможно: все факторы не получится выделить. Поэтому при бюджетировании, определении выработки производственных сотрудников нельзя опираться на стоимостные показатели.)
3. Обязательно прорабатываем допущения по структуре продаж. Только делаем все формализованно, описываем все по пунктам текстом. Например:
• Для прогнозирования на следующий год отбрасываем более низкие показатели продаж за январь – апрель, так как в апреле рядом открылся бизнес-центр и выручка повысилась в связи с большим количеством новых постоянных гостей. Это стабильная тенденция.
• На следующий год прогнозируем средний чек выше на 7 % в связи с изменением структуры продаж: гости из бизнес-центра больше выбирают блюда из рыбы, крупнокусковое мясо и более дорогие десерты.
• Может, наоборот, прогноз по выручке понижаем по сравнению с предыдущим периодом, так как рядом открылся конкурент (дискаунтер) с пересекающимся ассортиментом и структура продаж изменилась навсегда.
• Либо убираем из ретростатистики какие-то месяцы в связи с ремонтом метро, потому что это временный фактор и по прошествии какого-то периода объем продаж восстановится до прежнего уровня.
• Если это канал продаж корпоративного питания, то могут быть такие факторы: планируется открыть четыре новые корпоративные столовые с кормлением N человек со средним чеком (или структурой ассортимента), как в столовой X. Либо ведутся переговоры на поставку вендинговых аппаратов со структурой продаж Y и оборотом Z. Изменение среднего чека планируется x% в связи с инфляцией (или, наоборот, ограничениями по договору). И т. д.
Подобный анализ позволит при отклонениях от зафиксированных показателей накапливать факты, приведшие к этим отклонениям. Да, это может показаться муторным, но такой подход дает глубинные знания о факторах, влияющих на точность планирования, это становится KPI для менеджеров операционного департамента. Именно структурированное описание факторов по каждому рынку сбыта помогает управленцу вникнуть в доводы продажников и оценить их достоверность – или, наоборот, иллюзорность, необоснованность.
Важно!
1. Вести бюджетирование надо в натуральных показателях, причем по отдельности:
• объем выпуска – планировать в штуках и килограммах продукции;
• среднюю цену реализации – планировать по допущениям, относящимся именно к цене продукции.
Причем если вести по каждому SKU сложно, то можно это делать по ассортиментным группам в среднем. По SKU это будет точнее, но для этого нужен сильный продажник со способностями в аналитике.
Усреднять данные можно, но нужно проделать большую работу, ответив на вопросы:
• какие сезонные изменения происходят в группе в натуральных единицах;
• как различаются форматы заведений сети по целевой аудитории и по потребительским предпочтениям;
• как по годам изменялся тренд реализации по форматам.
Создаем прогноз реализации в натуральных единицах. То есть этот метод доступен при определенной зрелости организации и наличии специалистов высокого уровня.
Далее описываем опять же по пунктам допущения по инфляции, росту цен и потребительскому спросу.
На совокупности всех факторов уже прогнозируем среднюю цену реализации и выручку.
2. Защищать бюджет доходов и обсуждать обоснованность опорных моментов, на которых строится среднесрочный годовой прогноз, следует совместно с исполнительным директором и инвестором, то есть людьми, у которых есть полная картина бизнеса. Именно в таком обсуждении и возникает возможность обмена знаниями, видением и «чуйкой» рынка. Я говорю об обсуждении, а не о монологе учредителя в стиле «Давай увеличивай без рассуждений!». Директивная форма управления на многофакторном производстве, зависящем от субъективности спроса и субъективности при создании продукта и развитии бизнеса, не срабатывает в долгой перспективе. И есть на рынке тому доказательства.
Например, создается новое предприятие, сеть. Все по Ицхаку Адизесу: вначале на харизме, чувстве рынка создателя, его уверенности и умении вовлечь людей в общее дело. Такие предприятия могут стать и образцом в своей нише – например, туристически привлекательным объектом в городе. Но при тиражировании бизнеса, невозможности вникнуть во все детали, особенно при выходе на новые рынки сбыта, марка постепенно ухудшает качество, теряет потребителя, и не спасают ни громкое имя, ни харизма одного человека.
Посмотрите на весь наш ресторанный рынок. Какова средняя продолжительность жизни даже громких имен? Тиражирование требует других механизмов донесения идеи до массового воплощения. Других навыков. В производство инвестируются большие деньги, и им нужно управлять по другим законам.
Но вернемся к бюджетированию доходов.
Если у нас есть каналы В2В со своими законами:
• фиксация цен на полгода или год;
• объем реализации по сезонам;
• зависимость объема продаж от сезона;
• структура продаж по ассортиментным группам по сезонам и т. д., – также их описываем и создаем прогноз.
Не нужно бояться ошибки. Никто не отменял корректировку бюджета ежемесячную, квартальную или полугодовую. Важна задаваемая цель, ее точная формулировка, а затем обязательный контроль ее достижения. Работа эта кросс-функциональная, в которую включаются руководители и сотрудники разных отделов и разных уровней. Идет обмен информацией, обсуждение цифр, трендов, влияющих факторов. Именно на стыке рождается понимание закономерностей и направлений. Это не только прогноз, это еще и командообразование, формирование общности целей организации.
Анализ расходов
Что касается расходной части, то и его я предлагаю вести раздельно по каналам рынков сбыта для того, чтобы видеть, какой финансовый результат имеет каждый из них. И здесь тоже:
• не нужно бояться допущений при разделении затрат по каналам сбыта;
• важно иметь детальное описание процессов производства, логистики и т. д. и соответствие разделения затрат процессам.
Если на каждом этапе нет счетчиков, нет очень точного учета, то отклонения от реальных процессов в учете и бюджетировании возможны, но если они понятно описаны, то в процессе деятельности их можно детализировать и приводить в соответствие. Но любая точность имеет свои границы и допустимые разумные пределы. Любая система учета имеет свою цену. И следует взвешивать соотношение цены этой системы (в ресурсах людей, программного обеспечения, стоимости железа) и экономического результата от ее применения.