Кроме того, ритейлерам необходимо постоянно исследовать запросы потребителей и адаптироваться к ним. Это есть и в других индустриях, но продуктовый ритейл очень чувствителен к изменениям в поведении клиентов, поскольку в магазины они приходят почти каждый день и средний чек за один визит небольшой по сравнению с другими ритейлерами. Люди ждут, что бизнес предложит им персонализированный сервис, учтет их особые потребности, ожидания и запросы. Поэтому, чтобы расти быстрее конкурентов и укреплять свои позиции на рынке, бизнес должен изучать клиентские потребности и качественно с ними работать.

Однако модель экстенсивного роста для ритейла становится менее эффективной. Открывать новые магазины и расширять географию уже недостаточно: даже крупные сети, для которых эффект масштаба особенно важен, рано или поздно сталкиваются со снижением прибыли и падением посещаемости магазинов. И чтобы эффективно работать – в том числе и на опережение, – ритейлеры оптимизируют и ускоряют бизнес-процессы, занимаются продвижением, автоматизируют рутинные задачи, работают с большими объемами данных: это необходимо, чтобы собирать информацию о поведении клиентов, анализировать ее и выстраивать персонализированный клиентский путь. Все перечисленное можно реализовать только с помощью технологий, хотя о ритейле редко говорят как о цифровой отрасли.

В любой сфере важно оставаться гибким и действовать быстро, чтобы успевать адаптироваться к переменам и оставаться на плаву. Однако в ритейле можно выделить и несколько специфических долгосрочных трендов, которые надо учитывать при разработке стратегии.

поиск новых клиентов

нехватка персонала

изменение в конкуренции

Взаимодействие с клиентами и проблема роста доходности

У более-менее стабильных бизнесов проблемы одни и те же: снижается приток новых клиентов, доходность (EBITDA) падает, потому что возрастают затраты, растет курс доллара, увеличивается логистическое плечо и так далее. Компании ищут новые источники прибыли, инвестируют в новые сервисы. Но они не окупаются быстро – и увеличить доходность не удается. Возникает такая же ситуация, как у Алисы в Стране чудес: нужно бежать со всех ног, чтобы только оставаться на месте, а чтобы куда-то попасть, надо бежать как минимум вдвое быстрее! Очень много ресурсов уходит на то, чтобы нивелировать потери, так что, если не использовать другие стратегические рычаги, прогресса не будет.

Для того чтобы повысить доходность, принято привлекать новых клиентов. Но как это сделать, когда использование инструментов массового маркетинга уже не дает значительного роста, а затраты на рекламу и промоакции становятся все больше и больше? Ролики по ТВ, например, увидят миллионы людей, но в магазин придет только сотня покупателей. К этому добавляется и связанный с ростом эффект каннибализации: когда неподалеку от одного магазина сети открывается еще один магазин, часть клиентов просто переходит в него, и существенного прироста добиться не получается.

Кроме того, нельзя забывать и про текущую базу покупателей, за лояльность которых необходимо постоянно бороться, предлагая лучшие возможности. Каждый ритейлер стремится пролонгировать отношения с клиентом, наращивая свою долю в его кошельке.

Еще один классический способ повышения EBITDA – сокращение персонала – тоже теряет свою эффективность. Учитывая другие вызовы рынка (дефицит и удорожание ресурсов, высокую цену поиска кадров), все начинают задумываться о более «умных» инструментах для увеличения доходности.

Нехватка персонала и смена поколений

Компаниям, которые хотят расти быстрее рынка, всегда нужны новые сотрудники. Однако искать их становится все сложнее. Последствия низкой рождаемости в 1990-х годах, миграционные ограничения, а также экономические и политические изменения последних лет привели к ощутимому дефициту кадров на рынке труда и рекордно низкой безработице [1] . Кроме того, появляются новые отрасли и бизнесы, с которыми ритейлеры конкурируют за одних и тех же специалистов. Для того чтобы получить преимущество в этой борьбе, компаниям приходится прилагать немало усилий. Например, минимизировать рутину, потому что соискатели предпочитают ей нестандартные, интересные задачи, улучшать условия для сотрудников, развивать внутрикорпоративные программы. Работа сейчас больше чем просто зарабатывание денег. Люди ищут ценности, ищут смысл, хотят быть причастными к чему-то великому. Удовлетворить эту потребность отчасти помогают автоматизация и повсеместное внедрение технологий: с их помощью можно высвободить человеческие ресурсы и направить их на нечто большее.

Еще один демографический вызов обусловлен сменой поколений. Сегодня клиентами и сотрудниками ритейлеров становятся представители поколения Z, зумеры. Они смотрят на мир иначе, по-другому воспринимают физическое пространство, больше времени проводят онлайн, все чаще выбирают доставку вместо того, чтобы самостоятельно отправиться за продуктами. И магазины должны подстраиваться под это новое восприятие, учитывать, что модели поведения представителей разных поколений различны. Например, если спросить у покупателя старше 40 лет, что такое еда, он, скорее всего, назовет картошку, макароны, рыбу или другие ингредиенты, из которых можно что-нибудь приготовить. А молодежь все чаще под едой подразумевает готовые блюда: роллы, пиццу, наггетсы – то, что можно разогреть или съесть сразу. Восприятие еды меняется, а значит, должен меняться и клиентский опыт. И важно понимать, кто из покупателей последует за новым трендом, а кто будет придерживаться старых моделей. Причем ритейлеру крайне важно выстраивать отношения с молодым поколением с самого детства, ведь сегодня они юные исследователи, а завтра – те самые постоянные покупатели. Нужно своевременно адаптировать бизнес к запросам потребителей.