Некоторые руководители размышляют о необходимости и эффективности такого инструмента мотивации, как соревнования среди сотрудников. Использовать или не использовать? Работает ли это на практике? Ответ прост: соревнования – это не только инструмент мотивации, но и один из способов управленческого воздействия на команду.

Здоровая конкуренция укрепляет коллектив. Сотрудники, принимающие вызов "догнать и перегнать" своих коллег, начинают по-настоящему жить этим. Они придумывают новые подходы, чтобы обойти действующего лидера, находят дополнительные ресурсы и энергию, бросают публичные вызовы. Такое поведение необходимо поддерживать и поощрять, потому что именно в такие моменты сотрудники способны на рывки и даже подвиги.

Для успешной реализации этого подхода важна визуализация. Публичные рейтинги, тематические плакаты или онлайн-таблицы, отражающие текущие результаты сотрудников, являются важным инструментом. Они помогают задавать ориентиры и вдохновляют на достижение новых высот. Вывешивание имён текущих лидеров мотивирует коллег, позволяя каждому видеть, кто в данный момент задаёт тон.

Безусловно, визуализация успехов вызывает у сотрудников разные эмоции. Одни заряжаются энтузиазмом и стремятся улучшить свои показатели, другие радуются успехам команды, а третьи могут почувствовать раздражение или зависть. В коллективе всегда будут те, кто вместо действий начинает искать оправдания своим результатам. Это нормально.

Однако при принятии управленческих решений нельзя ориентироваться на "токсичных" сотрудников. Основное внимание должно быть сосредоточено на тех, кто стремится к сверхрезультатам, готов много работать и принимать вызовы. Именно для таких людей соревнования становятся драйвером успеха.

Роль руководителя здесь критически важна. Ваша задача – следить за тем, чтобы конкуренция оставалась здоровой, а отношения между сотрудниками не перерастали в враждебность. Это особенно важно для сохранения атмосферы дружелюбия в коллективе.

Когда в команде применяется визуализация текущих результатов, показатели лучших сотрудников могут увеличиться на 30%. При этом остальные также начинают тянуться за лидерами, используя их успехи как новый ориентир. Таким образом выигрывают все: коллектив становится сплочённее, а результаты работы – выше.

Глава 4. Не работайте с теми, кто разрушает то, что вы создаете

Практически в каждом офисе руководитель сталкивается с открытыми или скрытыми вызовами от так называемых "оппозиционных" сотрудников. Эти люди демонстративно игнорируют правила, рекомендации и ценности, которые вы, как лидер, стремитесь внедрить в команду. Их цель – утвердить свой статус не конструктивными действиями, а противопоставлением себя системе.

На практике руководители часто пытаются справиться с такими сотрудниками через разговоры, увещевания или даже угрозы. Однако, как правило, прямые вопросы и беседы не приводят к желаемым результатам. "Оппозиционеры" всё отрицают, уверяют в своей преданности, но на деле продолжают подрывать ваши усилия. В результате создание сплочённой и эффективной команды оказывается под угрозой.

Возникает закономерный вопрос: что делать? Ответ прост: необходимо либо создать для оппозиционера такие условия, при которых он добровольно покинет коллектив, либо решительно отстранить его.

На каком-то этапе такой сотрудник может попытаться изобразить раскаяние или даже действительно раскаяться (хотя это случается крайне редко). Он будет требовать прощения, возможно, обещать измениться. Однако руководитель должен быть непреклонен.

Почему важно действовать жёстко?

"Казнь" оппозиционера (в управленческом смысле) должна быть максимально показательной. Это не жестокость ради жестокости, а демонстрация того, что система готова защищать свои ценности. Публичный пример помогает донести до остальных сотрудников, что: Нарушение правил недопустимо. Те, кто не готов соответствовать требованиям системы, не смогут остаться в команде. Если этого не сделать, последствия могут быть разрушительными. Команда начнёт "гнить изнутри": оппозиционеры будут продолжать разрушать то, что вы строите, а остальные сотрудники начнут сомневаться в вашей способности защищать принципы и управлять коллективом.

Руководитель, который терпит оппозиционеров или боится принять решительные меры, рискует всем, что было создано. Команда теряет доверие к лидеру, а эффективность и сплочённость стремительно падают. Поэтому решительность в борьбе с разрушительными элементами – это не только право, но и обязанность руководителя.

Глава 5. В команде победителей сотрудники должны учиться

Для того чтобы коллектив постоянно двигался вперёд, одного стремления к успеху недостаточно. Необходимо стремиться не только к светлому будущему, но и к достижению новых качественных уровней развития. Когда у сотрудников есть возможность развивать свои навыки и знания, они становятся более лояльными к компании, начинают ценить её и активно участвовать в формировании здоровой рабочей среды и положительного имиджа.

Формирование запроса на обучение – это задача руководителя. Именно вы должны создать условия, которые мотивируют сотрудников на развитие, определить направления, в которых им необходимо расти. Руководитель, по сути, никогда не даёт покоя своим сотрудникам, стимулируя их к обучению и совершенствованию.

Каждый новый навык или знание переводит сотрудника на качественно новый уровень. После обучения человек уже не остаётся прежним: он осознаёт новые возможности и предъявляет к себе более высокие требования. Это естественный процесс, который сопровождает любое обучение.