Шрифт:
4. Все завязано на людях, а не на процессах, стандартах и инфраструктуре. Организация представляет собой «карточный домик», где если кто-то отсутствует, то работа просто останавливается до возвращения сотрудника.
Недавно у меня был такой пример.
Мы с Заказчиком подписали акты выполненных работ, мне нужно получить свой экземпляр. Задача не стоит и выеденного яйца – просто передать документы. С момента подписания прошло уже три недели.
– Вы знаете, – говорят мне, – сотрудник, который занимается договорами, ушел в отпуск на месяц.
– И что? – интересуюсь я. – Он документы с собой в чемодан положил и увез на море?
5. Причины подобного безобразия никто не знает и не пытается узнать. Стандартные ответы сводятся к:
? недостаточному числу исполнителей или их низкой квалификации;
? плохому функционированию или старому IT;
? маленькому бюджету;
? «место тут гиблое».
6. И самое главное. Если организация бедная, она чаще всего мирится с этим; если богатая, пытается решить проблему с помощью IT или нанимая побольше людей; другими словами – деньгами. При этом никто не отдает себе отчета в том, что без изменения логики работы новое техническое решение или дополнительные 50 менеджеров будут лишь временным решением проблемы.
Тем не менее закрывать глаза на низкую эффективность можно до какой-то определенной степени, поскольку рано или поздно деньги и ресурсы заканчиваются даже у самых богатых организаций.
И тут международный опыт подсказывает, что ряд великих компаний смогли кардинально изменить стиль своей работы, не затрачивая на это все свои резервы. Наоборот, им удалось:
1. Сократить издержки.
По-научному ситуация называется «разбалансировкой общей схемы производительного процесса», в бизнес-среде – низкой эффективностью, а говоря по-простому – бардаком.
2. Внедрить инновации в процессы и продукты, не повышая при этом цены.
3. Выйти в лидеры отрасли.
4. Повысить удовлетворенность клиентов, предоставляя им удобный, понятный и предсказуемый сервис.
Приобщиться к этому знанию довольно просто. На просторах интернета Вы найдете доскональную историю компаний «Тойота», Motorola и многих других. Перечисление книг, описывающих одну только производственную систему компании «Тойота», включая все частные случаи из серии «бережливый учет» и «обучение сотрудников методом “Тойоты”», потребует существенного количества бумаги. А число консультантов как с мировым именем, так и фрилансеров по данному вопросу не поддается никакому разумному счету.
Неудивительно, что при таких высоких потенциальных выгодах и кажущейся легкости повторить успех компаний-гигантов пытаются все кому не лень. Тем не менее количество провалов, когда потрачены огромные деньги на тренинги и консультантов, а результата никакого нет, исчисляется сотнями, а истории успеха – единицами.
Парадокс? Не совсем. В этой книге я постараюсь раскрыть наиболее типичные ошибки, которые преследуют «улучшайзинг», и, безусловно, дам советы по хеджированию подобных рисков.
Если в двух словах, «улучшайзинг» – управление эффективностью и трансформацией организации с целью улучшения ее работы и достижения стратегических целей.
Говоря проще, это совокупность методов для повышения эффективности работы предприятия.
А если подробнее, то это очень широкое понятие, которое включает в себя:
1. Цели.
Например, снижение издержек, повышение производительности труда, снижение времени обслуживания или разработки продукта, повышение качества.
В зависимости от результата, который нужно получить, выбирается подходящая методика.
2. Методики повышения операционной эффективности: то, что в литературе встречается как PEX – process excellence.
Из наиболее известных это Лин 6 Сигма, реинжиниринг, теория ограничений и прочее, а также подходы, которые могут быть в том числе использованы для создания новых процессов. Например, DFLSS (Design for Lean Six Sigma), дизайн-мышление, планирование сценариев и т. д. Более подробно о методологии process excellence мы поговорим позднее – в главе 6.
3. Проекты и управление ими.
Как изменения приходят в жизнь организации? Через проекты. Недостаточно поставить цель и выбрать методологию. Необходимо собрать команду, понять и проанализировать текущую ситуацию, разработать и внедрить решения в жизнь организации. Создание новых, ранее неиспользовавшихся в компании подходов требует знаний и опыта проектной деятельности.
А проекты по управлению изменениями – особенные.
Есть такой анекдот:
Врач-хирург приезжает на автосервис, что-то двигатель барахлит. Машину починили и, отдавая ключи, механик спрашивает:
– А вот, как Вы думаете, в чем разница между нашими профессиями? Вы чините движок у человека, я – у автомобиля.
– Показать? – спрашивает врач.
– Да, пожалуйста.
Врач заводит двигатель.
– А теперь чините.