Правда к сожалению, посмертно. Но зато я смог уберечь компанию от уничтожения, хотя и только снаружи, а не изнутри. И я определённо собираюсь исправить это допущение.

Незаметно подошла вторая годовщина моего нахождения в этом мире. В эту дату мне действительно было что отметить, ведь все начатые мною проекты за последние год-полтора подошли или подходили к своему завершению. Разумеется, успешному.

Так, например, моя компания Токийский Гусь вошла в сотню лучших, богатейших и влиятельнейших компаний Японии. И в первую тысячу общемирового рейтинга, что даже более примечательно.

Конечно, это было лишь началом, но для компании, которая существовала немногим больше года и всё ещё являлась довольно нишевой, это был действительно выдающийся результат. Продажи Уравнителя продолжались, несмотря на высокие цены, как я и предполагал.

Конечно, за этот год у нас появилось достаточно много конкурентов, в том числе из верхушки первой сотни компаний Японии. Все же, несмотря на все меры предосторожности, невозможно избежать утечек.

Поэтому образцы препарата были получены заинтересованными лицами уже в первые месяцы и после обработки конкуренты приступили к созданию аналогов.

Вот только на мою компанию этот факт повлиял примерно никак. Ведь, несмотря на наличие конкурентов с их, безусловно, более щедрой с покупателем ценовой политикой качество продукции всё же у нас было куда лучше. К тому же лидировали мы с заметным отрывом. И это при том, что мощностей для реализации всех необходимых форм все ещё не хватало.

Предел скорости развития имелся у всего, и у компаний разумеется тоже. Так что даже несмотря на то, что все полученные средства были реинвестированы обратно в дело, до становления корпорацией Токийскому Гусю было ещё далеко.

Но в целом я и не планировал делать из этой компании корпорацию в таком виде, как они существуют здесь. Скорее, эта компания должна стать головным офисом других моих компаний, каждая из которых будет иметь свою специализацию.

Набор кадров они будет проводиться из отделов, из числа худших из лучших. Самые лучшие специалисты разумеется останутся в головном офисе, а вот все остальные таланты, второго и третьего звена, станут основной для новых компаний.

Постепенно эти компании станут расширяться уже своими силами, но никогда не получат полной автономности.

Именно в таком виде, по моему мнению, выгоднее всего использовать местную систему, выстроенную годами. Тем более что такая система привычна местным и не вызовет ненужных вопросов.

В каком-то роде к такому подходу уже имелись прецеденты в Японии. Так, например, несколько ведущих корпораций уже начали работать по схожей формуле — когда руководство компании находится не в руках совета директоров и кучки идиотов-инвесторов, сиюминутные желания которых приходится постоянно ублажать, упуская всю возможную выгоду и не видя реальных перспектив.

Я же собирался внедрить ещё более рабочий способ управления корпорацией. Правда его использование было актуально только для меня, и то благодаря наличию птичника, ведь для этого способа требовалось задействовать крайне большое количество псионической силы.

А именно, этот способ заключался в том, чтобы найти среди работников и руководителей среднего звена моей компании самых подходящих людей. К таковым я относил одновременно талантливых, но в то же время исключительно верных мне лично и моему делу сотрудников.

Таких людей, которые обладали умеренными амбициями. И которые не стали бы после прихода к локальной власти заниматься подрывом работоспособности компании. Как я успел убедиться на личном опыте, компании, созданные мной, как правило, могут устоять практически от любого внешнего воздействия. Не без моего участия, разумеется.

Но уязвимость к внутренним повреждениям всё ещё остаётся. Правда в прошлый раз я оказался в уязвимой позиции и только по причине того, что я слишком сильно доверял своим родичам. Напрасно, как оказалось, ведь десятки лет знакомства и общих интересов не дают никаких гарантий, что люди останутся на той же позиции, если почуют выгоду для себя.

В этом же мире, где у меня семьи ещё нет, я могу сосредоточиться на главном — своём развитии и создании прочного фундамента на будущее. А также, благодаря пережитому опыту, ещё более трезво оценивать людей на предмет лояльности.

К тому же, на деле сейчас в этом нет особых проблем. Ведь благодаря своей силе я без особых проблем могу оценить все качества своих сотрудников, даже ни разу не встретившись с ними лично. И при этом узнать примерный потолок как их развития, так и деградации, если они попадут в неблагоприятную для них среду.