Можно, конечно, долго разглагольствовать о недостатках софтверной начинки и сетовать на дикую несуразность маркетинговой политики компании, все это, однако, никоим образом не умаляет главного: Sony Vaio VGN-SZ650N/C - запредельно умопомрачительный ноутбук, равного которому ни по качеству сборки, ни по дизайну, ни по мощности мне встречать еще не доводилось. А раз так, то деваться некуда и придется обживать новое виртуальное жилище по мере сил и возможностей.

Чем и начал заниматься накануне вечером: срывал одну за другой триальную гадость, чистил реестр, дефрагментировал диск и… погружался в Висту! Последняя фраза, собственно, и является квинтэссенцией "Голубятни": окончательно и бесповоротно я решил оставить на ноутбуке новую операционную систему и заняться доскональным ее изучением! Решение это далось мучительно, ибо искус возвращения на ХР был непомерен. Однако ж устоял. И вот почему. Дело даже не в том, что под ХР какие-то фичи ультрасовременной начинки 650-го стали бы бесполезными (например, способность гибридного диска ускорять стартовую загрузку компьютера), а в объективной оценке ситуаций, из которых мне не удавалось найти выхода. А именно: постоянно ловил себя на мысли, что трудности возникали не из-за неспособности новой ОС разруливать ситуации, а из-за моего личного незнания способов этого разруливания под Вистой!

Согласитесь, совсем иной коленкор! И означает он только одно: новая ОС не является логическим продолжением ХР, не наследует алгоритмы структурного мышления, присущие старой системе, а значит, требует суровой учебной курвы.

И тогда сказал я себе: "Кочумай искус!", закачал видеокурсы VTC по Висте, докупил пару пухлых талмудов и углубился в изучение тонкостей новой ОС, подспудно и с трепетной надеждой наблюдая за тем, как 650-й по мере очищения от триального мусора начинал летать, ускоряясь после каждой перезагрузки. То ли еще будет!

Автор: Илья Щуров Voyager

В Google он - вице-президент по технологиям. Ранее топ-менеджер в двух крупных корпорациях - специалист по информационной безопасности, инфраструктуре и управлению "людскими ресурсами". Исследователь в RAND Corporation - в области "информационных наук". Доктор наук (Ph.D.) - по психологии. Автор ряда научных публикаций - по вопросам компьютерного образования. Блоггер - по жизни. Одним словом - Дуглас Меррил (Douglas Merrill).

"Если вы знаете три языка - вы "трехъязычный" (trilingual), если вы знаете два языка - вы "двуязычный" (bilingual), если же вы знаете только один язык - вы американец. Извините, ребята, я знаю только один язык - и спасибо за теплый прием в Москве", - шутит Дуглас, рассказывая о достижениях российского офиса компании.

Дуглас вообще любит подшучивать и подтрунивать - над собой, над аудиторией, над своими коллегами, над собеседниками. "Я вырос в маленьком городке в Арканзасе, пошел в колледж в Оклахоме и учился в университете в Принстоне. Да, у меня смешной акцент", - пишет он в своем блоге. Порой его действия и слова кажутся несерьезными - однако именно от Дугласа во многом зависит, как будет развиваться компания, название которой стало нарицательным.

Вице-президент по технологиям - необычная должность для человека, занимавшегося информационной безопасностью, работавшего в RAND (исследовательская организация, тесно связанная с военным ведомством США.
– И.Щ.) и имеющего ученую степень в психологии. Скажите честно: чем в действительности вы занимаетесь в Google?

– Да, это очень хороший вопрос: я задаю его себе каждый день. "И чем я здесь занимаюсь?" (Смеется.) Моя диссертация относится к психологии, но на самом деле связана с искусственным интеллектом. В основном она посвящена тому, как люди учатся, в ней рассматриваются различные модели обучения. Моя карьера действительно может показаться несколько странной. Во-первых, я всегда выбирал работу в областях, где никогда на 100% не знаешь, что точно ты делаешь: я люблю бороться, люблю, когда, работая, мне приходится познавать новое. Во-вторых, меня интересуют области, связанные с обучением - и с инструментами, которые помогают в учебе. Например, поиск. Ведь когда мы говорим о поиске, мы на самом деле говорим о пользователях, желающих что-то узнать и задающих для этого вопросы. Мы пытаемся создавать все более полезные сервисы типа "Вопросов и ответов", "Google Suggest" и т. д., упрощающие процесс обучения.

Можете ли вы назвать самую сложную или самую интересную проблему, с которой вы столкнулись в Google?

– О, у нас каждый день приносит интересные проблемы. (Смеется.) Но, наверное, самая сложная из них - это Эмма (кивает на свою помощницу). И она еще не решена! Если серьезно, я участвовал в принятии решений о том, что именно мы делаем. Я участвовал в развитии центров разработки по всему миру - это было очень любопытно с точки зрения "человеческой разработки" (human development). Например, как сделать, чтобы наши инженеры понимали корпоративную культуру разработки и следовали ей, как организовать взаимодействие инженера в Бангалоре с инженером в Москве и т. д. Но больше всего я горжусь приемом новых сотрудников. Google - это двигатель талантов ("talent engine"). Мы нанимаем людей, которые могут делать замечательные вещи. Но здесь очень сильно проявляется локальная специфика. Например, если говорить о вашей стране: 33 из 100 лучших результатов последнего Code Jam принадлежат участникам из России. Мы это видим и думаем: "Вы воспитываете прекрасных инженеров. Мы должны нанять их!" Но как это сделать, как искать их, какие связи с университетами налаживать - это часть моей работы. Я занимаюсь техническими и человеческими проблемами каждый день, в сотне стран по всей планете. И это действительно веселая работа!

Как организован процесс разработки? Что представляет собой эта самая "корпоративная культура"?

– Мы нанимаем блистательных инженеров и разработчиков, и наш менеджмент и культура нацелены на то, чтобы позволить им блистать. Часто в различных организациях на одного менеджера приходится сравнительно немного инженеров, и такой подход замечательно работает для некоторых типов задач - когда понятно, что нужно делать. Google в этом отношении сильно отличается: организация разработки у нас довольно "плоская". На каждого менеджера приходится много-много инженеров, причем сами менеджеры хорошо подготовлены технически. Мы верим, что важнейшая задача - дать разработчикам много свободы для движения, дать возможность экспериментировать. Дело в том, что мы не знаем, какие проблемы для нас наиболее важны. Мы пробуем очень разные вещи.

Наша культура состоит в том, чтобы дать возможность разработчикам общаться и спорить друг с другом и предлагать новые идеи. Да, это может показаться немного хаотичным процессом: мы спорим по самым разным поводам, ведем огромную переписку. Впрочем, мы вводим некоторую структуру там, где мы считаем это важным. Например, распределяем наших разработчиков в пространстве задач в соответствии с пропорцией 70/20/10: 70% - поиск, 20% - что-то близкое к этому, расширения к поиску; оставшиеся 10% - не связанные с поиском вещи. Каждый из наших инженеров тратит 20% времени на работу, не связанную с его текущими задачами. Это время позволяет генерировать новые и важные идеи. Всё вместе - плоская структура, 70/20/10, 20% "свободного времени" - и позволяет нам быть столь успешными.