А когда Московскую царскую библиотеку вдруг захотели перевезти в новое здание, то столкнулись с проблемой перевозки на новое место несметного количества книг!

Тогда читателям сказали: "Книги — в любом количестве! — берете здесь, а возвращаете по новому адресу".

И вся библиотека (ну, почти вся…) была перевезена совершенно безвозмездно. То есть даром.

Поэтому, планируя дела, не ставьте телегу впереди лошади. Сначала четко определите желаемый результат, а уж потом подбирайте наилучшие (самые быстрые, самые экономные, самые безопасные… и т. п.) способы для его достижения.

А для этого хорошо бы не только знать сильные и слабые стороны своей организации (назовем их внутренними факторами), но и почаще сравнивать их с факторами внешними — возможностями рынка и его динамикой.

Определившись со своими внутренними возможностями, оцените текущие параметры и динамику внешней среды. Внешнее окружение разбиваем на:

— микросреду (производители, поставщики, посредники, конкуренты, потребители…)

— и макросреду (политика, демография, научно — технический прогресс, культурное и природное окружение…).

Постарайтесь понять, как именно составляющие внешней среды влияют на общее состояние вашей организации.

Ну и, конечно, постоянно сравнивайте список запланированных задач с перечнем задач выполненных.

Так сказать, "почувствуйте разницу" — и на этом основании либо продолжайте следовать по намеченному пути, либо оперативно корректируйте свои планы.

Все эти в общем-то не слишком сложные, хотя, возможно, и трудоемкие анализы, сравнения и построения со всей очевидностью покажут, что почти на всех этапах выполнения плана развития вы будете непременно сталкиваться с различными противоречиями.

И происходить это будет из-за того, что отдельные люди или целые коллективы, решая задачи сегодняшние, будут по-разному понимать долгосрочные цели развития вашего предприятия.

Или не будут понимать их вовсе.

Примите три простых совета, как избежать обострения таких противоречий на пути продвижения к светлому будущему.

1. Фирма, Чтобы «завтра» было хоть сколько-нибудь эффективным, еще сегодня потребуется жуткая гибкость и невероятно быстрое приспособление к изменяющимся условиям, способность освоения принципиально новых направлений.

Поэтому, не забывая о когда-то составленных планах, придется постоянно подучиваться.

2. Кадры. Людей надо беречь, холить и лелеять.

Поэтому, с одной стороны, сосредоточьте свои усилия на выпуске конкретной продукции или оказании услуг, а с другой — перестаньте отвлекать лучших специалистов на поиск чего-то нового, связанного о возможным риском. Для этого создайте отдельную группу.

Понятно, что все противоречия разрешаются или хотя бы облегчаются только при умелом и гибком руководстве — разумеется, вашем.

" И касается это не только внутренних дел организации, мо и ее внешних отношений с партнерами и клиентами — от соседней по этажу мелкой фирмочки и вплоть до концернов международного уровня.

Вопросы на сообразительность

1. В чем главный миф менеджмента?

2. Один из законов Мерфи гласит: "Все, что хорошо начинается, кончается плохо". Интересно, чем может по этой логике кончаться то, что и начинается плохо?

3. Из юмора "новых русских": чем отличается бедный идиот от богатого идиота?

Варианты ответов

1. а) «Менеджмент» — это милиционер-управитель. Ну разве не миф?!

б) В том, что он есть.

2. а) По этой логике — оно не кончается!

б) Оно кончается еще хуже.

3. а) Богатый идиот — это "новый русский", а бедный — старый…

б) Богатый идиот — это богатый, а бедный идиот — это идиот.

Уважаемые собеседники!

Как мы с вами знаем, страх неизвестности заставляет человека подчиняться «интересным» рефлексам, которые называются "Законы бараньего стада".