Чтобы не отпугнуть первого же врача, который оказался настолько любезен, что согласился со мной поговорить, я должен был просто представиться, дать краткое описание цитромакса и спросить, есть ли у доктора какие-то вопросы. Если вопросы были, можно было уже вдаваться в детали, как меня, собственно, и учили на тренингах. Такова была установка. Иначе все оказалось на практике. Сказать, что я опрокинул на голову бедного, ничего не подозревающего педиатра поток информации, — значит, не сказать ничего. Должно быть, он с тех пор ни разу больше не общался ни с одним торговым агентом. Работники Pfizer называют это «мозговой разгрузкой». Сейчас, когда я вспоминаю тот случай, то представляю себе гигантскую дорожную пробку. Би-би… би-би… би-би.

— Здравствуйте, доктор, меня зовут Джейми Рейди. Недавно я ушел из армии, где был офицером службы по работе с кадрами, а теперь работаю в новом подразделении педиатрической продукции компании Pfizer. Я хочу предложить вам образцы цитромакса — первого в мире антибиотика, который избавляет от ушных инфекций всего за один прием в течение пяти дней. Цитромакс действует очень эффективно и не уступает аугментину. Это подтверждается исследованием, в котором приняли участие свыше шестисот тридцати пациентов. Кроме того, наш препарат на тридцать три процента реже вызывает у больных диарею, так что вы сможете спокойнее спать по ночам, и вам на тридцать три процента реже будут звонить во время ночного дежурства недовольные матери. А благодаря вишневому вкусу цитромакс особенно приятно принимать. Я знаю, как это важно, чтобы матерям не приходилось уговаривать ребенка проглотить лекарство, ведь если он его не примет, то, наверное, оно не окажет нужного действия. Я прав, ведь я прав?

У меня было достаточно времени, чтобы хорошенько обдумать ответ на свой последний вопрос, пока медсестра, еще несколько минут назад такая милая, выводила нас с Джеком из медицинского центра. На парковке Джек провел со мной небольшую разъяснительную беседу:

— Эй, чувак! Расслабься, твою мать!

Мой первый опыт оказался парадоксальным (потому что редко когда мне впоследствии удавалось нагрузить врача таким количеством информации) и одновременно пророческим (потому что мое поведение после этого визита выявило присущее мне желание обмануть систему).

Я проскользнул в свою «Лумину» и достал ноутбук, чтобы записать свои впечатления от состоявшейся деловой беседы: нужно было кратко охарактеризовать, какую информацию я предоставил врачу и что нового узнал сам. Перед следующим визитом к этому клиенту полагалось просмотреть записи и использовать их в своих интересах. Например: «Доктор, в прошлый раз, когда мы с вами беседовали, вы заинтересовались возможностями применения цитромакса для лечения бронхита у ваших пациентов…» Ясно, что после столь звездного дебюта я мог сказать врачу только одно: «Доктор, во время нашей последней встречи я, фигурально выражаясь, заблевал ваши ботинки». Пока компьютер загружался, я повернулся к Джеку, сидевшему на заднем сиденье, и спросил:

— Это считается за четыре визита или только за один?

Он посмотрел на меня, склонив голову набок и сильно сдвинув брови.

Со сколькими врачами ты беседовал? — уточнил он.

С одним, — ответил я.

— Ну, тогда, наверное, на твоем счету только один визит. Похоже, в универе твоей специальностью была не математика, или я ошибаюсь?

Я помотал головой.

— Нет, просто там были три помощника, и я подумал, что раз уж мне удалось проникнуть в кабинет, то это считается за четыре визита.

Джек долго и пристально смотрел мне в глаза. Потом его лицо расплылось в самодовольной улыбке. Медленно качая головой, он затрясся от смеха.

— Сегодня у тебя была только одна деловая встреча с клиентом, но через несколько месяцев, когда ты перестанешь путаться и исколесишь всю Индиану вдоль и поперек, тебя уже будут знать, и вот тогда это будет считаться за четыре визита.

Я оторвался от компьютера и посмотрел на Джека. Я заметил веселые чертики у него в глазах.

У тебя все получится, Рейди. Да-да, все будет просто отлично.

В тот вечер мы неслабо накачались пивом в гостиничном номере, но перед этим Джек научил меня, как охлаждать теплое пиво всего за две минуты: нужно было наполнить раковину льдом, а потом катать банку по ледяным кубикам.

На следующий день, уходя, он посоветовал мне не рассказывать боссу о том, как один визит к клиенту может однажды волшебным образом превратиться в четыре. Жаль было расставаться с Джеком. Что это был за наставник!

Брюс вернулся в Саут-Бенд, и мне предстояло провести под его контролем свой первый полноценный рабочий день. Что характерно, для него это тоже было впервые: никогда прежде он не выступал в качестве руководителя производственной практики торгового агента. В связи с этим меня разбирало тревожное любопытство: какой стиль управления подчиненными ему ближе? Брюс был новоиспеченным менеджером, а, должен сказать, эта роль была мне хорошо известна. Всего три года назад, во время службы в армии я на собственной шкуре испытал, что значит быть неопытным руководителем. Я прекрасно понимал, какую кучу ошибок может наделать человек, только заступивший на ответственный пост. Но лейтенанту в армии еще везет: ведь у него под рукой всегда есть верные сержанты — бывалые вояки. Они предупреждают об опасностях и не дают попасть впросак. Моей правой рукой был сержант первого класса Хосе Сантьяго. У него за плечами к тому моменту было уже восемнадцать лет службы. Торговые агенты Pfizer, получившие повышение до районных менеджеров, оказывались в куда худшей ситуации, чем армейские офицеры. Да, они проходили серьезное многонедельное обучение в «университете компании Pfizer», но это было не совсем то. Выходя в большую жизнь, они понимали, что опереться им не на кого и надо полагаться только на собственные силы.

Так что я, разумеется, волновался, как поведет себя Брюс в отсутствие твердой руки, которая могла бы направить его на путь истинный. Я даже стал побаиваться нежелательных изменений в моей карьере. Мои страхи подогревались ужасающими историями, рассказанными мне подопечными других менеджеров. Один менеджер из города Цинциннати, например, требовал от своих торговых агентов заполнять ведомости рабочего времени, разбитые по пятнадцатиминутным интервалам. В итоге получалось примерно следующее: «8:00 — добирался до клиники доктора Джонсона. 8:15 — прибыл на место. 8:45 — выехал в сторону доктора Смита». Другой менеджер (из Канзас-Сити) запрещал своим торговым агентам заправлять служебную машину с половины восьмого утра до пяти вечера: он говорил, что это пустая трата рабочего времени, которое нужно использовать по прямому назначению — ходить по клиентам. Когда Брюс подъехал к парковке, я нервничал не на шутку.