Приведенные в этой главе примеры и типичные характеристики бизнес-процессов после реинжиниринга не должны создавать впечатления, что все такие процессы выглядят одинаково или что перестройка процесса — простое дело. Это совершенно не так. Подобные характеристики свойственны не всем процессам после реинжиниринга — иначе и быть не может, потому что некоторые из них противоречат друг другу. Создание новой схемы процесса требует проницательности, изобретательности и рассудительности. Эти качества также нужны для разработки организационной структуры, поддерживающей процессы после реинжиниринга, о чем мы поговорим подробнее в следующей главе.

Мы уже несколько раз подчеркивали, что для реинжиниринга требуется радикальная перестройка бизнес-процессов, но этим дело не ограничивается. Принципиальные изменения затрагивают и все остальные части организации.

При реинжиниринге процесса узкие, ориентированные на одну задачу должности становятся многосторонними. Люди, которые раньше выполняли действия по строго заданной схеме, теперь самостоятельно принимают решения. «Конвейерный» процесс работы исчезает. Функциональные отделы теряют смысл существования. Менеджеры начинают действовать как тренеры, а не как контролеры. Сотрудники уделяют больше внимания потребностям клиентов, а не начальства. Ценности персонала и его отношение к работе меняются в ответ на новые стимулы.

Рассмотрим виды изменений, происходящих при реинжиниринге бизнес-процессов.

Проводя реинжиниринг, компании снова объединяют в целое работу, которую Адам Смит и Генри Форд разделили на небольшие отрезки много лет назад. Наилучшим вариантом организации сотрудников при такой реструктуризации оказываются команды процессов (группы людей, сотрудничающих для выполнения целого процесса). Команды процессов не включают представителей всех прежних задействованных функциональных отделов, а скорее заменяют старую структуру. Прежде чем говорить о разных типах команд процессов, нужно уточнить значение слова «команда».

Возьмем продвижение заказа (или идеи нового продукта, или страховой претензии) через организацию. В этом участвует много разных людей, разбросанных по функциональным единицам всей компании: по разным отделам, группам, подразделениям и т. д. Такое разделение создает многочисленные проблемы, в особенности из-за несоответствия целей участников процесса: один человек сосредоточен на обороте запасов, другой — на сроках доставки.

Но есть и альтернативный подход; те же люди, занимающиеся заказом, новым продуктом или страховой претензией, не разделяются по отделам, а объединяются в команду. При этом не обязательно менять их функции, но сотрудники должны выполнять их вместе, а не по отдельности в разных частях организации. Можно сказать, что так мы просто воссоединяем группу сотрудников, ранее искусственно разделенных организацией. Эту группу мы называем командой процесса; и это единица, которая наиболее естественна для выполнения работы от начала до конца.

Есть много типов таких команд, и выбор в каждом случае зависит от характера выполняемой работы. Один из типов мы называем спецкомандой. Здесь, как мы увидели на примере Bell Atlantic в предыдущей главе, ряд людей с разными навыками объединяется для выполнения рутинной повторяющейся работы. В прошлом, когда корпоративному клиенту компании Bell Atlantic требовалось подключить свою телефонную сеть к сети поставщика услуг дальней связи, заказ переходил из отдела в отдел от двух недель до месяца. Проведя реинжиниринг этого процесса, компания объединила людей из множества разных функциональных отделов в спецкоманды, и теперь большинство заявок клиентов выполняется в считанные дни или даже часы. Так как спецкоманды делают повторяющуюся работу, т. е. обрабатывают похожие запросы от клиентов день за днем, члены команд обычно постоянно работают вместе.

Другой тип команды процесса — «виртуальная команда» — существует только на срок выполнения одной эпизодической задачи. Например, для процесса разработки новой конструкции фотоаппарата Kodak нужно много людей с разными навыками конструкторы затвора, специалисты по объективу, производственные эксперты и другие сотрудники, которые совместно работают над проектом. Но когда проект завершен и идет в производство, виртуальная команда распускается, ее члены переходят в другие проекты. Люди могут одновременно состоять в нескольких виртуальных командах, разделяя свое время между разными проектами.

В IBM Credit (чей пример мы впервые рассмотрели в главе 2) используется третий тип команды процесса. Она похожа на спецкоманду, но состоит только из одного человека. Когда до реинжиниринга в IBM Credit составляли пакет финансирования для потенциального клиента, проверка кредитоспособности проводилась в кредитном отделе, цены определялись в отделе ценообразования, другие условия разрабатывались в юридическом отделе, а окончательное предложение составлялось в отделе подготовки предложений. Сотрудники передавали работу друг другу, что приводило к обычным в таком случае ошибкам и задержкам. Но после реинжиниринга процесса структуризации сделки компания преобразовала четыре отдела в один. Многие из его сотрудников, так называемых менеджеров сделки, — те же, кто раньше работал в качестве специалистов.

Однако в IBM Credit не ограничились объединением четырех специалистов в команду процесса, а полностью интегрировали их функции. Теперь каждый из них может сам провести сделку — от начала до конца. В IBM Credit поняли, что один обученный человек с доступом к онлайновым данным может справиться более чем с 90 % работы, которой ранее занимались несколько специалистов. Несколько консультантов-специалистов, назначенных для помощи менеджерам сделки, помогают им разобраться с остальным. В этой компании команда процесса — команда одного человека, которого мы называем спецработником.